Caso: Clínica San Isidoro (530)

En 1994 un grupo de prominentes médicos del país se reúne para dar inicio a un ambicioso pero, a la vez, muy rentable negocio. Los médicos habían decidido construir e implementar una clínica de categoría superior, que se caracterizaría por un excepcional servicio al paciente y por contar con profesionales de reconocida trayectoria y equipos de última tecnología.

Adicionalmente, la clínica se ubicaría en una zona premium de la capital. El proyecto es encargado a un equipo de consultores que se encargaría de afinar los detalles del plan de implementación y de hacer la evaluación de rentabilidad del negocio. Paralelamente, los médicos se abocaron a la búsqueda de la ubicación de la clínica. Esto último demoró poco tiempo pues, se decidieron por adquirir las instalaciones de una clínica que anteriormente operaba en una de las urbanizaciones más exclusivas de la ciudad. La antigua clínica sería demolida y en su lugar se construiría la moderna Clínica San Isidoro.
A fines de 1994, los consultores entregaron el proyecto de la clínica con una evaluación a 10 años. El trabajo estaba bastante detallado y el flujo de caja incluía las fases de inversión (i.e.: previo a la puesta en marcha) y de operación. En cuanto a la primera fase, se había supuesto que la construcción de la clínica y su equipamiento tomaría 2 años. En el primer año (1995) se demolería la estructura existente en el terreno y se construirían los cimientos y los sótanos de la nueva edificación. Si bien un año parecía un tiempo demasiado largo, era conveniente tomarse todo el tiempo necesario para esta fase pues, los cimientos tenían que ser calculados para soportar la edificación superior que tendría que diseñarse en función de los equipos, las habitaciones para pacientes y las demás áreas de la clínica. Además, los equipos más delicados y costosos estarían ubicados en los sótanos, requiriéndose para ellos diseñar ambientes especiales construidos con materiales particulares según el tipo de equipo. En el segundo año de la fase de inversión (1996), se construirían los demás pisos de la clínica y se adquirirían e instalarían los equipos. Para 1997 la Clínica San Isidoro debería estar ya en plena operación.
Con estas premisas, el proyecto requería de una inversión de UM5,000,000, de los cuales, UM1,500,000 se utilizarían en el primer año y los restantes UM3,500,000 se utilizarían en el segundo año de construcción. Los ingresos netos de la clínica a partir de 1997 se habían estimado en UM1, 500,000 por año. Se sabía además que, si después del primer año de inversión, se decidía abandonar el proyecto, desmontar lo construido costaría UM100,000 y el terreno se podría vender por UM400,000. Por último, para la evaluación de rentabilidad se había considerado una tasa de descuento de 20%.

Con esta información se decidió emprender el proyecto. Cuando habían transcurrido los primeros 2 meses de 1995, los primeros problemas empezaron a aparecer. Las autoridades municipales ponían trabas para el otorgamiento de la licencia de construcción pues no era claro que en una zona residencial de lujo se pueda instalar una clínica general de la envergadura que se estaba planeando. El hecho de haber existido previamente una clínica
especializada en el lugar fue decisivo para finalmente obtener la licencia.

Posteriormente, indecisiones en cuanto a los equipos que se debían adquirir motivaron una serie de retrasos adicionales en la obra pues, los diseños no se podían completar hasta no tener claro las características de los equipos y sus requisitos especiales. Más aún, en el segundo semestre de 1995, cuando ya se había avanzado buena parte de la construcción de los sótanos, la aparición de una nueva tecnología de resonancia magnética hizo que los doctores modifiquen su lista de equipos. En este caso, el cambio implicaba derribar parte de lo ya construido y volver a edificar utilizando un diseño y materiales diferentes.

Todos estos inconvenientes obligaron a acelerar las obras en los últimos meses de 1995 para poder cumplir con el cronograma de inversión planeado. Al final del año se había terminado la construcción de los cimientos y sótanos pero a un costo adicional. El presupuesto de inversión para el primer año se excedió en UM500,000 y con esta desviación ya no era claro que el proyecto de la clínica sería un buen negocio. Los médicos promotores se reúnen con los consultores que habían hecho la evaluación del proyecto con la finalidad de estudiar alternativas para salvar el proyecto. Al final de las reuniones, los consultores presentan dos alternativas diametralmente opuestas. La primera consistía en reducir el área destinada a habitaciones para pacientes. En esta alternativa se requeriría invertir menos dinero para la construcción de la clínica pero, por otro lado, los ingresos se reducirían al reducir el tamaño de las instalaciones.

La segunda alternativa consistía en ofrecer servicios adicionales que no estaban planeados originalmente. Para estos efectos se tendría que invertir más dinero en equipos en 1996 pero, por otro lado, se podrían esperar ingresos superiores en el futuro. Para desarrollar esta alternativa se tuvo que tener cuidado en seleccionar servicios que no requieran equipos que impliquen modificar lo ya construido. Adicionalmente, se esperaba que los ingresos aumenten pero en montos conservadores debido a restricciones de capacidad de las instalaciones en general. Para los consultores ambas alternativas eran perfectamente comparables y la decisión era indiferente desde el punto de vista financiero pues, las dos opciones arrojaban resultados
similares. Es claro además, que el proyecto original ya no era viable y que optar por alguna alternativa era necesario.

En la hoja anexa se presentan los flujos de caja relevantes para las tres alternativas analizadas por el equipo de consultores.
1. ¿Cuál sería su recomendación para los médicos promotores?
2. Antes de realizar algún cálculo, ¿cuáles son sus observaciones generales al problema?
3. ¿Cuál es la rentabilidad de la alternativa que usted recomendaría?

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