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CASO: ELENA - EVALUACIÓN DE PROYECTOS (11)
1 × $15.00 -
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CASO: REPCAR - EVALUACIÓN DE PROYECTOS (13)
1 × $12.00
Subtotal: $27.00
CASO: COMPAÑÍA DE ACEROS ESPECIALES S.A. (CAESA) (59)
$15.00
Compañía de Aceros Especiales S. A. (CAESA), empresa fundada en 1959, se dedica a la producción y comercialización de aceros especiales. Los ingresos de explotación de CAESA crecieron rápidamente hasta fines de la década de los sesenta, período en el que los cambios ocurridos en el sector comenzaron a afectar a la rentabilidad de la empresa.
La crisis y las medidas correctivas:
A principios de los años setenta, comenzó a tener efectos sobre el negocio de CAESA el aumento de competidores que se había producido durante la década anterior. La competencia y la disminución de la demanda como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos hicieron descender notablemente durante esta década los márgenes de explotación de la empresa.
Los pobres resultados llevaron a los directivos de la compañía a plantearse seriamente la modernización de la empresa. Durante la década de los ochenta, la empresa llevó a cabo diversos programas de renovación tanto de su proceso productivo como de su estructura.
Como consecuencia de la renovación realizada, los beneficios de CAESA crecieron entre los años 1985 y 1990. El consumo anual de electricidad durante este período fue bastante estable, situándose alrededor de 9.300.000 kilowatios-hora.
La oferta de ELENORSA
En octubre de 1991, Electricidad del Norte S. A. (ELENORSA) ofreció a CAESA el suministro de la energía que ésta necesitaba para sus operaciones. El equipo generador de ELENORSA era más nuevo y más eficiente que el de CAESA. El precio de venta ofertado por ELENORSA, al cual entregaría la energía, era de cinco centavos de dólar por kilowatio-hora. En el contrato, ELENORSA incluiría la exigencia de tener un consumo mínimo de 8.000.000 de kilowatios-hora al año por parte de CAESA y estaría en condiciones de suministrar hasta 18.000.000 kilowatios-hora anuales. El contrato se extendería por un período de veinte años. Si CAESA aceptaba el contrato, la producción total de ELENORSA aumentaría en un 10%, lo cual tendría un efecto positivo sobre el costo unitario de producción de ELENORSA haciéndolo disminuir ligeramente.
Consecuencia del contrato para CAESA
Si CAESA aceptaba este ofrecimiento, podría cerrar y vender su propia central. Se estimaba que las instalaciones podrían venderse actualmente en unos seiscientos mil dólares. El valor contable de las mismas era de un millón de dólares. La vida media de los generadores de CAESA había sido de unos veinte años. El departamento de ingeniería calculaba que el equipo actualmente en uso podía dar servicio, satisfactoriamente, por lo menos durante diez años más, al término de los cuales sería necesario proceder a una detallada reparación que costaría 1,5 millones de dólares y que prolongaría la vida del equipo por otros diez años. De acuerdo con la normativa fiscal del momento, este tipo de reparaciones se podría amortizar en forma uniforme en diez años.
Si la central actual se vendía, CAESA consideraba que, atendiendo al magnífico historial con que contaba, el supervisor de la central podría ser trasladado a otro departamento de la empresa en el que pronto se necesitarían los servicios de un nuevo supervisor. El traslado se efectuaría manteniendo las mismas condiciones salariales que tenía actualmente. Por otro lado, si el nuevo supervisor se contratase externamente, costaría a la empresa unos cincuenta mil dólares al año. En relación al resto de la plantilla actual de la central, en el caso de que se decidiera su liquidación, CAESA no renovaría el contrato laboral de los otros empleados. Según la oferta en cuestión, la energía a consumir por CAESA sería transportada desde la central de ELENORSA a una nueva subestación que CAESA tendría que construir para poder convertir en ella la corriente alterna en continua. El costo de construcción de la subestación ascendería a cuatro millones de dólares, pudiendo ésta dar servicio durante 20 años. Al término de ese período, se preveía que la subestación no tendría valor alguno. (Las disposiciones fiscales del momento permiten depreciar esta nueva construcción a lo largo de los veinte años por el método uniforme)
Según los ingenieros de ELENORSA la nueva subestación tendría que soportar gastos de explotación que podían estimarse en doscientos mil dólares por año, a cargo de CAESA. En relación a la estimación, los ingenieros de CAESA manifestaron su completo acuerdo.
El costo actual con que CAESA producía en sus propias instalaciones los 9,3 millones de kilowatios-hora anualmente era de 1,54 millones de dólares, descompuesto, por conceptos, de la siguiente forma:
– Carbón (costo variable) = 670,000
– Costos fijos directos (Incluye los salarios actuales de los empleados de la central distintos al supervisor), distintos de materia prima, impuestos, supervisión y depreciación = 700,000
– Sueldo del supervisor = 70,000
– Depreciación = 100,000
El director general de CAESA señaló que la rentabilidad mínima que la empresa exigía a estas decisiones de inversión era del 14% después de impuestos (la tasa de impuestos era del 35% aproximadamente).
Se pide:
Evaluar e indicar la decisión de inversión con:
a) Situación base vs Situación nueva
b) y por flujos incrementales.
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