CASO: empresa comercializadora JRC (463)

Reunión de avance: tenemos que mejorar nuestros resultados

Directorio ….. 15/08/2017

Me hablas de crecimiento y de experiencia de nuestros clientes, de nuestro posicionamiento y las mejoras en nuestra cadena de suministro ….. Por otro lado el Banco me pide garantías personales para avalar a la empresa, me llamaron y me dicen que debemos más de S/ 3 millones, yo no recibo ni un centavo de esta empresa y las cosas tienen que cambiar, …. …. Y no quiero escuchar de market share, ni de eficiencia de cadena, dime cómo vamos a pagar los S/ 3 millones, como vendrán los próximos resultados y si quisiera vender la empresa cuando podría recibir neto de pagar deudas el día de hoy.

La empresa comercializadora JRC vende repuestos y maquinaria liviana, tiene un buen nombre en el mercado, credibilidad ganada con los proveedores y sus clientes la identifican como una alternativa valiosa; pero sin lugar a dudas la situación de mercado y la competencia hace que los números que han resultado de la gestión no sean los que el Directorio espera y hace tres meses que Fernando quien es el Gerente General encargó a Raul el planteamiento de una reestructuración importante. Raul formo dos equipos de trabajo que han presentado sus propuestas; el equipo diferenciación y el equipo al descuento.

El equipo diferenciación fija una estructura de precios diferenciales que la sitúen en el nivel Premium mientras que el equipo descuento establece que es un mercado de precios y que deberíamos estar situados con un descuento con respecto a la competencia. La decisión no es sencilla y lo primero que queremos es un análisis financiero completo que permita a Raul presentar las dos posiciones al comité estratégico. Quiere evaluar el impacto de ambas propuestas en (a) el valor de la empresa, (b) en un análisis DuPont para los próximos dos años, (c) en los requerimientos financieros de los próximos dos años y (d) en la capacidad de pago que tengamos.

Se dejó en libertad a ambos equipos para diseñar sus planes financieros, pero en lo que no podíamos negociar era en la necesidad de ponernos al día con nuestros proveedores y pagarles a los 60 días que eran nuestras condiciones originales de pago que por falta de dinero no veníamos cumpliendo. Por otro lado los sobregiros que tenía la empresa habían elevado el año la pasado el costo financiero de la deuda a un 16.80% que era inadmisible cuando el costo de nuestra línea de crédito era de 12%, el nuevo plan debería fijar la línea de crédito requerida para no pasar de ese 12%.

Ambos equipos deberían considerar una tasa impositiva del 30%, un mínimo de efectivo equivalente al 2% de las ventas, inversiones de capital de S/ 350,000 anuales, una depreciación estimada para los próximos años de S/ 300,000 también anuales y que la Utilidad antes de intereses e impuestos sobre los intereses a pagar sea no menor al 2.5.

Para el cálculo de la perpetuidad la relación era 6 veces el EBITDA del periodo 7 (la valorización hacerla a 7 años)

CCPP

Datos importantes

Tasa libre de riesgo 4%

Prima de mercado 4.5%

Beta del sector 1.1

Riesgo País 1.3%

Mercado

El mercado viene creciendo un 3% pero se estima pueda crecer en 5% los próximos dos años. Esta proyección la compartían ambos equipos.

ANEXO 3: Participación de mercado

Mercado (miles)

Propuesta equipo diferenciación

Nuestra marca vale y nuestros precios lo tienen que reflejar, tenemos que subir el precio, nuestro problema los últimos años es que vendíamos más pero no generábamos mayores márgenes; con un mejor servicio post-venta estamos seguros que la gran mayoría de nuestros clientes se quedaran con nosotros si subimos el precio nuestro costo de ventas pasaría a rangos del 70% y esperamos mantener un market-share del 15%. El único requerimiento para ellos era tener un presupuesto de marketing equivalente al 8% de las ventas y que nuestros clientes nos puedan pagar a 90 días; todos los demás inputs de valor se mantendrían en función del histórico de la empresa y de las condiciones dadas a los dos equipos.

Propuesta equipo al descuento

Nuestro problema no ha sido el vender más sino es descontrol en gastos y en eficiencia de gestión. La posición que tenemos tiene que ser aprovechada y debemos lanzarnos a conseguir un 35% de participación. Si bien nuestro menor precio de venta incrementara nuestro costo de ventas al 85% se pueden retomar gastos históricos de marketing y ventas al 3% y 2% respectivamente. El menor precio nos permitirá cobrar a los 30 días y como el volumen de venta será más predecible se puede disminuir el periodo promedio de inventario a 30 días. Todos los demás inputs de valor se mantendrían en función del histórico de la empresa y de las condiciones dadas a los dos equipos.

La principal variación es que el equipo al descuento requiere inversiones adicionales de S/ 3´000,000 en los próximos dos años (60% el primer año y 40% el segundo año) y eso tendría una depreciación en línea recta de 10 años. En esta propuesta los gastos administrativos serian un 2.5% de las ventas.

Responda las siguientes  4 preguntas en base al flujo de caja libre  bajo tres escenarios

1. con datos históricos, planes ya acordados y los datos de la primera página del caso
2. con la propuesta del equipo de diferenciación y

• con la propuesta del equipo al descuento.

1. Valor empresa y valor para los accionistas
2. Sensibilidad con crecimiento del mercado entre 3% y 7%
3. Probabilidad que el accionista tenga un valor mayor a S/ 1´000,000 con un crecimiento esperado de mercado de 5% y una desviación estándar de 2%
4. Realice un análisis comparativo entre los tres escenarios

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