CASO: REMODELACIÓN Y AMPLIACIÓN DE LOCAL: DE SANTA ISABEL A PLAZA VEA (263)

SOLUCION EN WORD Y EXCEL

 

INTRODUCCIÓN

Estamos a fines del año 2004 y el sector del retail (groceries) viene creciendo desde hace algunos años de manera muy dinámica, como resultado de entre otros factores: i) cambio de los patrones de consumo, ii) aumento de la demanda interna y iii) rivalidad entre las empresas que operan en dicho sector.

Supermercados Peruanos S.A. es la segunda empresa en el sector y la que ha experimentado en los últimos años el mayor crecimiento. Se espera que la empresa gracias al crecimiento esperado del sector (penetración en el Perú es muy baja comparada con los países de Sudamérica), a un plan de inversiones muy agresivo para los próximos 5 años y a la calidad de su equipo directivo aumente notablemente su valor de mercado debido al valor actual de sus oportunidades de crecimiento.

Dentro de sus planes de inversión estaba la realización de varios proyectos, entre los cuales se encontraba la remodelación y ampliación del local la Bolichera. El proyecto consistía en reconvertir un formato o presentación de local o tienda en otro de mayor y mejor aceptación (pasando del formato Santa Isabel al formato Plaza Vea) y de ampliación (pasando de ser un Supermercado a un Hipermercado). El local “la Bolichera” se ubica en surco (Ver anexo 1).

La decisión de reconversión responde estratégicamente a la necesidad de crear barreras a la entrada a nuevos competidores. Además, la tienda se encuentra estratégicamente ubicada (atiende a Surco y es la puerta de entrada al Cono Sur), siendo sub-aprovechada bajo el formato Santa Isabel (Supermercado), decidiéndose transformarlo a Plaza Vea (Hipermercado) debido al éxito alcanzado por este formato (Ver anexo 2) (El anexo 2 muestra como las ventas se incrementan con la remodelación y ampliación de los locales, al pasar estos del formato Santa Isabel a Plaza Vea).

El mercado del retail ofrecía una gran oportunidad como negocio debido a su gran potencial de crecimiento sustentado en la baja penetración existente en comparación con el resto de países de la región (Ver anexo 3).

El formato Plaza Vea se dirige al segmento denominado “C”, distinguiéndose del formato Santa Isabel por: i) ser amplio, ordenado, limpio, agradable e iluminado y ii) su atención juvenil y dinámica.

 

VISION GENERAL DE LA EMPRESA Y DEL SECTOR
Antecedentes e información general de la compañía
Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) es la segunda cadena de supermercados en el Perú, y se espera que cierre el año 2004 con ventas anuales de aproximadamente US$ 296 millones y operando en la zona metropolitana de Lima el siguiente numero de locales:
 10 hipermercados bajo el nombre Plaza Vea
 17 supermercados bajo el nombre Santa Isabel
 6 tiendas de descuento (minimarkets) bajo el nombre Minisol

SPSA inició sus operaciones con el nombre de Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993, cuando la cadena de supermercados chilena Santa Isabel adquirió los supermercados que pertenecían a la empresa peruana Scala. La cadena creció durante la década de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el arrendamiento del supermercado San Jorge. Gracias a estas adquisiciones, SPSA se consolidó como la segunda cadena de supermercados en el Perú.

En 1998, el grupo holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió en co-propietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones en Sudamérica.

El 11 de diciembre del 2003, el grupo financiero Interbank y el fondo de inversiones Compass Capital Partners Corp adquirieron la totalidad de las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el respaldo financiero y el prestigio necesarios para continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.

En marzo de 2004, la Junta General de Accionistas decidió cambiar la denominación social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados Peruanos S.A.

La composición accionaría es la siguiente:

Accionista	Participación	Nacionalidad
Interseguro Compañía de Seguro de Vida	47.94%	Peruana
Compass Capital Partners Cosporation	38.70%	Panameña
Banco Internacional del Perú	11.98%	Peruana
Otros	1.38%	Peruana

 

Análisis y evolución del sector del Retail (Grocery)
Para el año 2004 se esperaba que la economía peruana creciera en más del 5%, superando al crecimiento del año anterior. Los componentes que más influirían en esta expansión serian las exportaciones y la inversión privada, con tasas de crecimiento de aproximadamente 12.5% y 8.7%, respectivamente.
Estos indicadores favorables en cuanto al crecimiento de la inversión, demanda interna y consumo interno se reflejarían en proyectos de expansión en el sector de abarrotes y en proyectos de expansión en el sector de los supermercados e hipermercados.

Cabe mencionar que mientras la economía creció aproximadamente en un 5%, los supermercados crecieron alrededor de 10% en los últimos años. En el año 2004 las ventas en Supermercados ascenderían a aproximadamente 965 millones de dólares, mostrado una subida de 7 por ciento respecto al 2003, año en que las ventas alcanzaron 890 millones de dólares (800 millones de dólares en el 2002).

Aunque la tendencia es abrir más súper e hipermercados para atender al consumidor moderno, la tradición de compra en las bodegas aún no se ha perdido existiendo tres clases de bodegas: i) las tradicionales que atienden al público detrás del mostrador y tienen una gran variedad de productos; ii) los minimarket (utilizan el mismo sistema de los supermercados y sus productos están en góndolas) y iii) las bodegas de tipo ventana que son las que no tienen un lugar de exhibición pero la gente sabe que en dicha casa expenden productos. Es importante mencionar que las tradicionales son las que lideran el mercado (se calcula que en Lima hay alrededor de 40 mil).

Sin embargo, es de destacar que la tendencia es hacia la compra en Supermercados e Hipermercados. Tal como presentamos en el punto siguiente la penetración es muy baja en el País con respecto a otros países de América Latina. Conforme la economía crezca y con ello los ingresos y se cambien los patrones de consumo, esta diferencia se ira acortando.

 

Participación
La participación de los supermercados en el Perú se encuentra repartida en tres grupos (Ver figura 1):

 

En menos de diez años el número de locales ha aumentado en más del doble pasando de 31 locales en el año 1997 a 65 locales al año 2004 (De los 65 locales, Supermercados Peruanos tiene 34, con sus tiendas Santa Isabel (18), Plaza Vea (10) y Minisol (6); mientras que Corporación Wong tiene 28 locales con sus supermercados E. Wong (12) hipermercados Metro (16); por último el grupo Saga Falabella cuenta con tres hipermercados Tottus (En diciembre de 2004 el Grupo Wong abrió un nuevo)

Nivel de Penetración
Tal como se ha mencionado anteriormente, la tasa de penetración de los supermercados e hipermercados en las ventas minoristas es muy baja en el Perú con respecto al resto de países latinoamericanos (Ver anexo 3).

El aumento del área de ventas y número de locales es un factor clave para mantener o incrementar la participación de mercados de los operadores por lo que es necesario que estos obtengan financiamiento a fin de mantener el ritmo de crecimiento apropiado en relación a su competencia. Los analistas coinciden en que la expansión de los supermercados e hipermercados se dirigirá más hacia los conos, particularmente a los niveles C y D, donde se concentra la mayor parte de la población, y a provincias.

El Perú con tan pocos supermercados e hipermercados tiene aspiraciones más entusiastas de crecimiento en este sector lo cual parece haber sido percibido por el Grupo Saga Falabella, grupo que no tiene inversiones en supermercados en ningún lugar del resto de la región y ha elegido al Perú para sus primeros proyectos.

Una encuesta del libro Ciudad de los Reyes, precisa que los sistemas tradicionales de venta como las bodegas solo tienen como único atributo importante y diferenciador el estar cerca de la casa, mientras que ambulantes y mercados son visitados sólo por ser económicos. Todos los aspectos positivos (puestos en relieve mediante encuestas) como calidad, higiene, variedad y comodidad están relacionadas directamente con los sistemas modernos, lo que demuestra que de haber mayor oferta, serán altamente preferidos por los pobladores al ser estos cada más sofisticados y exigentes.

En resumen, el sector es muy dinámico y con extraordinarias oportunidades de crecimiento.

 

Evolución y Perspectivas del Sector
Para el año 2005 se espera que los hipermercados tengan un crecimiento fuerte y por encima de los supermercados y que las ventas superen los mil millones de dólares, lo que llevaría a elevar el nivel de penetración al 30% de las ventas minoristas.

La Corporación E. Wong ha adelantado que en el 2005 abrirán más sucursales, esperándose una mayor participación del formato Metro.
Asimismo, se proyecta que supermercados Santa Isabel e hipermercados Plaza Vea registren este año un incremento aproximado de 10% en sus niveles de ventas. El grupo ha previsto la apertura de dos nuevos hipermercados, habiéndose ya inaugurado el local ubicado en La Molina. En una entrevista en el diario Gestión el Sr. Norberto Rossi, Gerente General de SPSA informó que en el año 2005 esperan invertir agresivamente en la ampliación y apertura de nuevas tiendas (se encuentra en cartera la conversión de dos supermercados Santa Isabel en hipermercados Plaza Vea para el tercer trimestre de 2005). Manifestó que el foco de concentración del grupo son los hipermercados por ser más rentables por su tamaño y canalizar entre el 40% y 50% de las ventas totales. Finalmente, estimó que el grupo alcanzaría una facturación de US$ 300 millones en el 2005, representado un incremento del 10% respecto al año anterior. Agregó que su ingreso a provincias podría darse en el lapso de tres a cuatro años, luego de conseguir un 60% de participación en Lima.

Las empresas operando actualmente en el sector tienen un agresivo plan de crecimiento para los próximos años a fin de incrementar su participación o conservarla y para establecer una barrera de entrada a potenciales competidores. Cabe mencionar que la empresa SPSA es la que más ha crecido en los últimos años y tiene un plan de crecimiento muy importante hasta el año 2009, el cual esta en marcha desde el año 2004.

Las cadenas chilenas importantes como Pre Unic y Casa & Ideas han manifestado en los medios masivos su interés en ingresar al mercado peruano en el 2005.

 

Análisis FODA de Supermercados Peruanos S.A.
El análisis FODA se puede apreciar en el anexo 4. La Misión, Visión, Valores de la empresa se presentan en el anexo 5. Asimismo debemos resaltar que la estrategia de crecimiento de la empresa se sustenta en la operación y desarrollo de su formato principal: Plaza Vea (Ver anexo 6).

 

Factores críticos del éxito (FCE)
Los Factores críticos del Éxito de Supermercados Peruanos S.A. son los siguientes:
 Ofrecer productos de calidad en base una buena gestión comercial y relaciones con los proveedores.
 Precios competitivos.
 Ubicación geográfica estratégica de las tiendas.
 Presentación agradable de la tienda al cliente (Organización de los productos, señalética, abastecimiento de góndolas, limpieza, iluminación, etc).
 Adecuada y amable atención al cliente por parte del personal de la tienda.
 Capital Humano de primer nivel (Ver anexo 7).

Estos factores determinarán una buena experiencia de compra para el cliente y de esta manera percibirán a Supermercados Peruanos S.A. como una imagen de marca superior. Análisis de las Cinco fuerzas (Ver figura 2)

 

Intensidad de la Rivalidad

La participación se ha visto redefinida por la entrada de un nuevo competidor a este sector de supermercadísmo. Tottus, seguirá incrementado su participación ya que espera superar 27 millones de dólares en ventas anuales en el 2005. El líder del sector es el Grupo E.Wong seguido de Supermercados Peruanos S.A. que es la compañía que viene implementando un plan de expansión desde el 2001. SPSA se encuentra en pleno proceso de expansión mediante un plan de inversiones programada hasta el 2009. El sector se maneja principalmente en base a costos variables y los márgenes se reducen mediante la competencia, lo cual reduce significativamente la rentabilidad. Además existen barreras a la salida (costos hundidos) que hacen relativamente costoso salir del sector (negociaciones, contratos futuros, etc).

El objetivo del sector es llegar a los niveles socioeconómicos B, C y D, siendo estos donde se concentran la mayor parte de la población.

Todo lo anterior implica una gran intensidad competitiva que se incrementa con los planes de expansión y remodelaciones, ante la espera del incremento de la penetración en el sector. Esto reduce los márgenes y los niveles de rentabilidad actuales obligando a racionalizar los costos operativos. Las empresas esperan que en el mediano y largo plazo los niveles de rentabilidad mejoren junto con el crecimiento del mercado.

 

Figura 2: 05 Fuerzas de Porter

 

Nuevos Ingresos – Barreras de Entrada
La variable determinante es la escasez de terrenos lo suficientemente grandes como para la implementación de Supermercados e Hipermercados. Las grandes cadenas internacionales como Wall mart y Carrefour (tiendas de 10,000 m2 de sala de venta) encuentran esto como una barrera para ingresar al país (es de mencionar que Carrefour hace un año vendió sus posiciones en México señalando lo reducido del mercado, lo mismo que no le permitía aprovechar economías de escala). La opción que tendrían estas cadenas sería la de adquirir una de las compañías que operan actualmente. Por ejemplo, cuando estuvo a la venta Supermercados Santa Isabel, una de estas cadenas internacionales estuvo presente en el proceso de negociación de compra.

 

Proveedores

La Compañía cuenta con un alto poder de negociación con los proveedores. Tiene la capacidad de exigir mejores precios, mejor calidad de los productos, cumplimiento de los plazos de entrega y margen para determinar la política crediticia. Esto ultimo debido al gran volumen de ventas que se maneja en las tiendas lo que determina el deseo de los diferentes proveedores de mantener su presencia en las mismas.

 

Clientes
Como resultado del énfasis puesto en la atención al cliente se logra la fidelización del mismo con la tienda y se lograr de esta manera ser la primera opción de compra para los consumidores. No tiene poder de negociación individual ni capacidad de integrarse hacia atrás.

 

Sustitutos
Los sustitutos a este sector del supermercadismo son los mercados, seguidos de las bodegas y minimarkets de barrio, principalmente por costumbre y cercanía a los hogares. Sin embargo y tal como se explicó anteriormente, los patrones de consuno están cambiando hacia los supermercados e hipermercados.

 

Análisis de Ratios Financieros del año 2000 al 2004E (Ver Cuadro 1)

 

 

o Ratios de Liquidez
La razón circulante de la empresa comparándola durante el periodo 2000 al 2004 se ha mantenido en un promedio de 0.50

o Ratios de Gestión
En lo referente al Período medio de cobranza, debido a la naturaleza de las ventas de la Compañía éste se ubica en 2 días en promedio (las ventas son al contado en efectivo y con tarjetas de crédito, siendo las primeras las de mayor participación).

o Ratios de Solvencia
El grado de endeudamiento de la Compañía se mantiene en el período de 2001 a 2005 en 0.70, pese a la emisión de bonos efectuada en 2004 por US$ 35 millones (tuvo por objeto reestructurar pasivos y efectuar inversiones para remodelación e instalación de tiendas).

o Ratios de Rentabilidad
La Compañía ha mejorado su rentabilidad al 2005 con la nueva administración. Ha pasado de obtener pérdidas del 2001 al 2003 a utilidades al 2004 debido a un incremento en las ventas, disminución de los gastos administrativos y estabilidad en el costo de arriendo de locales. Sin embargo, sus niveles de rentabilidad son aún muy bajos debido a la intensidad de la rivalidad y a la actual estrechez del mercado.

En la figura 3 y 4 podemos observar la evolución del los Ciclos de operación y de efectivo y la evolución del capital de trabajo de SPSA respectivamente.

 

Figura 3: Evolución del Ciclo Operativo y de Efectivo

 

Figura 4: Evolución del Capital de Trabajo

 

La empresa había colocado en el mes de Junio bonos titulizados por US$ 35 Millones, tal como se aprecia en la figura 5 y Nota 16 del Informe Auditado del año 2004.

 

Figura 5: Condiciones generales de la emisión 

 

Nota 16

 

CONCEPTUALIZANDO EL PROYECTO

Definición y consideración estratégica
El proyecto pertenece a la empresa Supermercados Peruanos S.A. que opera en el negocio de Groceries y consiste en un proyecto de “ampliación” (pasar de Supermercado a Hipermercado) y de “reconversión” de formato en uno de mayor aceptación y éxito (pasar de Santa Isabel a Plaza Vea).

Responde a la necesidad de crear barreras a la entrada a nuevos competidores. La tienda se ubica estratégicamente (atiende a Surco y es la puerta de entrada al Cono Sur), siendo sub – aprovechada bajo el formato actual Santa Isabel como Supermercado (Ver anexo 8).

Estimaciones económicas y financieras
Para la estimación de la Demanda Potencial y Venta Bruta del local, la empresa contrato a la empresa Apoyo y Asociados SAC cuyos resultados de observan en los anexos 9 y 10. Las Ventas Brutas y Netas con el nuevo formato ascenderían a US$ 19,070 mil y US$ 15,484 mil al año respectivamente (La Venta Bruta incluye el IGV considerándose para el cálculo de la venta neta un 17% en promedio, debido a los productos exonerados del IGV), mientras que las ventas con el formato actual disminuirían (Ver anexo 11).

El Billing Margin se define como la ganancia por venta y resulta de sumar el Margen Scanner  (Margen Scanner = Venta Neta menos Costo de Mercadería Vendida) y el Aporte de Proveedores. Estos rubros fueron estimados por la empresa para la situación actual y nueva en función a los márgenes históricos de otros locales con los mismos formatos (Ver anexos 12 y 13). Gran parte de las proyecciones económicas y financieras se sustentaban en supuestos estándar utilizados para evaluar todos los locales de la empresa, limitando con ello la incidencia de la percepción “individual” sobre las proyecciones (Esta metodología es utilizada por muchas empresas tal como Marriott Corporation. Así tenemos que uno de sus ejecutivos afirmo en alguna oportunidad: “Nuestros proyectos son como un montón de cajitas parecidas. Este parecido impone disciplina en el análisis previo. Hay macro datos corporativos sobre inflación, márgenes, vida de los proyectos, valores residuales, porcentaje de ventas requerido para la remodelación, y otros” (Fuente: Caso HBS 202 – S08 “Marriott Corporation: el costo de capital”)).

El resto de rubros del Estados de Ganancias y Pérdidas para ambas situaciones se determinan en base a los porcentajes mostrados en los anexos 12 y 13 calculados en función a las ventas de locales de similar magnitud y formato que los evaluados.

En este tipo de negocio las ventas se estiman por el área de ventas en metros cuadrados del local.

Los aportes de proveedores son los pagos que realizan los principales proveedores por “mostrarse” en las góndolas del local, por ser incluidos en la publicidad (folletos, publicaciones, encartes, etc.) y por gozar de una ubicación preferente en las mismas.

La empresa tiene un área de compras y un almacén central del cual se distribuyen los productos a los diferentes locales. Este servicio es prestado por la empresa RAMSA SA significando dicho servicio importantes costos logísticos. Los principales proveedores participan de este costo (costos logísticos).

Los ingresos por apertura ó lanzamiento se explican por el pago que realizan los principales proveedores por participar en la inauguración y operación del nuevo local (Inicialmente los proveedores “donaban” loa primeros stocks de las tiendas. Por problemas en su tratamiento tributario, se empezó a cobrar y a facturar por el “servicio”).

La empresa acostumbra a evaluar sus proyectos con un horizonte de evaluación de 10 años. Asimismo, se asume que la inflación seria similar a la devaluación (Este supuesto era muy razonable en el año 2004).

Las inversiones ascienden a US$ 3.070 mil. Las inversiones contemplan Obra, Equipamiento, Señalética e Informática (ver anexo 13). En cuanto el equipamiento, señalética e informática se estimo un valor residual de cero. El valor residual de la inversión en construcción (demolición de paredes y construcción de nuevas) no se considera debido a la dificultad de venderla o aislar su valor con respecto al local.

Los ratios proyectados presentados en el anexo 12 y 13 se determinaron en función a las cifras actuales promedio y a los objetivos de la empresa.

La empresa considera que producto del lanzamiento del nuevo local se daría una canibalización de las ventas de los locales próximos (Plaza Vea Higuereta y Santa Isabel Mercaderes), para lo cual y de acuerdo a lo mostrado en los anexos 14 y 15 la empresa considera y cuantifica su impacto en el EBITDA Pre-overhead.

Para la estimación de la tasa de descuento la empresa utiliza los datos mostrados en los anexos 16, 17, 18 y 19. El Director Financiero de la empresa9 tenía como política agregar a la tasa resultante de aplicar el modelo CAPM un ajuste ad hoc (spread) del 5%. Como se preciso anteriormente la empresa había colocado recientemente Bonos titulizados por US$ 35 Millones a las tasas de colocación mostradas en el anexo 17.

 

Se pide:

En el Comité de Gerencia de la empresa se discutía arduamente sobre la implementación del proyecto. La discusión giraba en torno a las siguientes interrogantes: ¿El proyecto encaja con la estrategia de la empresa? ¿El proyecto genera valor para los accionistas? ¿A cuánto ascendería esta creación de valor, de existir esta? ¿Influiría en la creación de valor el hecho de que la empresa financiaría el 100% de la inversión con un préstamo bancario directamente vinculado al proyecto? ¿Por qué se debería realizar un ajuste ad-hoc al Costo de Oportunidad del Accionista con un spread del 500pbs? ¿Es razonable dicho ajuste? ¿Cómo se debería proceder en el caso de que el proyecto, siendo relevante “estratégicamente”, destruyera valor? ¿Por qué el proyecto puede ser necesario y rentable “estratégicamente” pero no viable económicamente?

Aunque el comité se extendía más de lo acostumbrado, el equipo gerencial sabe que el día no terminara sin antes haber tomado una decisión sobre la implementación o no del proyecto.

 

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