CASO: SAN SEBASTIÁN (331)

CASO SAN SEBASTIÁN

PARTE I. EVALUACIÓN ECONÒMICA

Raquel y Felipe son amigos del programa de post-grado que han llevado en la Universidad ESAN. Ambos han acordado evaluar la posibilidad de constituir un negocio que se dedicaría a la comercialización de camisas de vestir para varones. Han pensado que la empresa podría denominarse San Sebastián S.A.

El negocio consistiría en efectuar una alianza estratégica con proveedores que les puedan proporcionar mensualmente las camisas de vestir de acuerdo al diseño que indique la empresa. La empresa adquiriría una maquinaria que le permita procesar dicha mercadería agregándole acabados especiales y la marca San Sebastián. Finalmente, las camisas de vestir serían vendidas a clientes interesados.

Para llevar a cabo la evaluación, Raquel y Felipe se dividen el trabajo de recolección de información.

Una de las variables relevantes del proyecto es el volumen de ventas. Al respecto, en la medida que exista una demanda atractiva por el producto, el negocio podrá generar los ingresos suficientes para cubrir todos sus costos.

Con el objeto de tratar de asegurar la generación de ventas, Raquel se reúne con varios ejecutivos de compras de tiendas por departamentos, tiendas comerciales de prendas de vestir y distribuidores. Raquel pudo obtener el interés de dos clientes: Tiendas R y K Market.

En el proceso de negociación, Raquel ofreció un crédito a clientes a fin de lograr una mayor colocación de las camisas de vestir en las tiendas. Así, a Tiendas R ofreció un crédito de 40% a 30 días. En tanto, a K Market ofreció un crédito de 50% a 30 días. Teniendo en cuenta el valor del dinero en el tiempo, la empresa mantendría una política de créditos en la que se cobre a los clientes una tasa de interés efectiva de 2% equivalente a 30 días.

Con base a cierta información de ventas de los clientes, que pudo obtener Raquel en sus conversaciones, se ha estimado las siguientes proyecciones de ventas mensuales a Tiendas R y K Market:

El negocio permanecería operando de manera indefinida, por lo que se espera que a partir del mes 9 en adelante, las ventas se mantengan en similar nivel que el mes anterior.

El precio de venta unitario de cada camisa de vestir se estima ascendería a S/. 49.00. Se considera que este precio resulta competitivo respecto a otras marcas de similar calidad.

Para incentivar las ventas, San Sebastián establecería una comisión de ventas a favor de sus vendedores. Por las ventas generadas, ofrecerían una comisión equivalente al 5% de los ingresos.

Por su parte, Felipe se encuentra en la búsqueda de empresas textiles que les provean las camisas de vestir. Una de las principales empresas textiles ubicadas en Gamarra ha mostrado su interés en proveer a San Sebastián de las camisas de vestir según sus especificaciones. El costo unitario de cada camisa ascendería S/. 33.00. Los proveedores de Gamarra requieren que los pagos se efectúen al contado.

Para el desarrollo de las operaciones del negocio, San Sebastián requeriría cubrir los sueldos de personal, el pago de servicios, los gastos de alquiler, entre otros, que se resumen como gastos de administración. Estos gastos se estiman ascenderían a S/. 60,700 mensuales. Dentro de estos gastos, se tienen rubros que requieren ser cancelados por adelantado. Estos conceptos representarían un 25% del total de gastos de administración a ser cancelados con un mes de anticipación.

Con el fin de generar un valor agregado, San Sebastián invertiría en máquinas que generen los acabados distintivos y la marca de la empresa a las camisas de vestir. El costo de inversión en las maquinarias (incluyendo su instalación en planta) ascendería a S/. 461,500. Esta inversión se deberían efectuar desde un inicio (en el periodo 0) a fin de poder generar las ventas desde el primer mes de operaciones, según las proyecciones. La vida útil económica estimada de estas maquinarias es de 10 años.

Asimismo, Felipe considera que sería necesario que al menos en el siguiente mes de realizada la inversión en la maquinaria se cuente con una unidad de transporte para la distribución de la mercadería a los clientes. La inversión en una camioneta sería de S/. 139,800. Este activo se estima tendría una vida útil económica de 7 años.

Por otro lado, antes del inicio de operaciones, se considera que se tendría que incurrir en gastos pre-operativos (como: gastos notariales y legales, gastos de movilidad, licencias, entre otros). Estos gastos son tratados como intangibles, por tanto, constituyen una inversión a considerar al inicio del proyecto, los cuales pueden ser amortizados durante su vida útil. El importe de los gastos pre-operativos se estiman asciendan a S/. 40,200, los cuales tendrían una vida útil económica de 8 meses.

El negocio está sujeto a una tasa de impuesto a la renta de 30% sobre la utilidad imponible. Según la Ley del Impuesto a la Renta, los negocios que generen pérdidas pueden arrastrarlas, pudiendo aprovechar el deducible tributario que estas pérdidas acumuladas generan para descontarlas del pago futuro de impuestos hasta su agotamiento.

El riesgo asociado a invertir en un negocio como San Sebastián está reflejado en un indicador denominado Beta Económico. De acuerdo a información pública obtenida, el Beta Económico para una empresa como el que desean constituir Raquel y Felipe es de 2.30.

Se sabe además que la Tasa Libre de Riesgo, medida por el retorno promedio de los bonos T-Bills, asciende a 3.91% anual. Y, el Retorno de Mercado, medido por el retorno promedio del Índice Standard & Poors´500, es de 11.69% anual.

Con base a esta información, se solicita ayudar a Raquel y Felipe a determinar si el proyecto es viable en términos económicos.

PARTE II. EVALUACIÓN FINANCIERA

Luego de haber efectuado la evaluación económica, tanto Raquel como Felipe se percatan que, dado los niveles de inversión que requiere el proyecto, no estarían en capacidad de aportar todo el capital para financiar el total de inversiones.

Ante ello, deciden acudir a la banca comercial para solicitar un préstamo. Se efectúan entonces una serie de conversaciones con varios bancos. Al ver los flujos de caja económicos del proyecto, el Banco Solvencia muestra interés en financiar parte de las inversiones del proyecto

Habiendo realizado una evaluación de riesgo crediticio, el banco señala a ambos inversionistas que estarían dispuestos a financiar hasta el 20% de las inversiones totales. Para ello, otorgarían una línea de crédito de hasta S/. 190,000. La tasa de interés efectiva ofrecida ascendería a 8.00% anual. El plazo de pago sería de hasta 10 meses contados a partir del siguiente mes de desembolso, pudiendo programarse en menos plazo. La forma de pago requerida sería en cuotas mensuales iguales.

Si bien la estructura de financiamiento se efectuaría con un porcentaje equivalente a 20% de deuda, la relación deuda/capital de largo plazo para la determinación del riesgo financiero ascendería a 0.1129.

Bajo estas condiciones, Raquel y Felipe requieren su ayuda para evaluar si el proyecto es viable desde el punto de vista financiero o de los inversionistas.

PARTE III. ANÁLISIS DE PUNTOS CRÍTICOS

Con el fin de concretar las ventas, Raquel tiene la preocupación de cuáles serían los valores máximos y mínimos que deberían considerar en la negociación con los clientes y proveedores, de tal forma que no afecte la viabilidad del negocio.

Previamente, se han podido establecer como variables críticas del proyecto al precio unitario, el costo unitario y el volumen de ventas.

Según ello, se solicita determinar los valores extremos de las variables críticas.

PARTE IV. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

En la evaluación del mercado, se han podido conocer las mayores variaciones que han registrado las variables críticas en el tiempo. Según ello, se presenta la siguiente estimación:

Con base a esta información, se solicita efectuar un análisis de sensibilidad unidimensional para cada variable crítica y bidimensional para el precio.

PARTE IV. ANÁLISIS DE ESCENARIOS

Las proyecciones del proyecto se han efectuado considerando valores esperados. No obstante, es posible establecer distintas estrategias en el desarrollo del negocio. Según la estrategia que se siga, los valores de las variables críticas podrán ser distintos.

De acuerdo a una evaluación estratégica, se han podido identificar 3 tipos de estrategias a seguir: (i) Alta Diferenciación, (ii) Diferenciación de la Competencia, y (iii) Costos Eficientes.

Dependiendo de la estrategia, los valores de cada variable crítica deberían ser definidos de manera distinta a fin de asegurar la viabilidad del negocio. La siguiente tabla resume las variaciones respecto los valores esperados que debería adoptarse en cada estrategia.

Según ello, se solicita determinar la viabilidad del proyecto en cada estrategia.

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