EXAMEN PARCIAL UTP – BSB: LA GUERRA DE LAS PIZZAS LLEGA AL CAMPUS (402)

EXAMEN PARCIAL UTP

PROGRAMA    :           Maestría en administración de empresas (mba)

Curso               :           Dirección de operaciones y suplly chain management

 

PREGUNTA A (12 puntos)

Kershaw (Renato Campos) se preguntaba, ¿cómo elaborar una estrategia de operaciones para competir con el futuro que se le avecinaba?

Otras preguntas:

1. ¿Cómo describiría Ud. la misión de BSB Inc. en este campus? ¿Tiene BSB ventajas competitivas o capacidades fundamentales?

2. Tiene BSB, Inc., ventajas competitivas o capacidades fundamentales?

3. Inicialmente, ¿Cómo decidió Renee Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas?

4. ¿Podría afirmar que el local de pizzas tiene una alta productividad? ¿Por qué

5. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos sobre las operaciones de su negocio de pizzas de Kershaw? ¿Qué prioridades competitivas podría elegir ahora para concentrar su atención?

6. Si ella decidiera cambiar las prioridades competitivas para el negocio de pizzas, ¿cómo afectaría eso sus procesos de operación y sus decisiones sobre capacidad?

7. ¿Cuál sería una buena estrategia de flujo para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan afrontar la competencia del futuro comedor?

 

Solución en word

 

LA GUERRA DE LAS PIZZAS LLEGA AL CAMPUS

 

Renato Campos, gerente de servicios de alimentos en una universidad privada de tamaño mediano, ubicada en el sudeste del Perú, acaba de descubrir que la suerte le da la espalda. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo de su primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el Rector de la universidad anunció ayer sus planes de iniciar la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política precedente de la universidad, en esta nueva instalación se permitirá y se recibirá la operación de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: McDonalds, Bembo´sl y KFC – Pizza Hut. Hasta el presente, todos los servicios de alimentos en el campus se habían contratado con BSB, Inc.

 

Servicio de alimentos en el campus

BSB, Inc., es una compañía de servicios de alimentos muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades/escuelas superiores. Por supuesto, Campos es empleado de la división de universidades/escuela superiores.

En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, que incluye en total 6000 estudiantes y 1000 profesores, administradores y personal de apoyo. Ubicado en una ciudad de 6´00,000 de habitantes aproximadamente, este campus fue construido en un predio donado por un rico industrial. En vista que el campus está un poco aislado del resto de la población, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus, tiene que viajar en automóvil a la ciudad más próxima, unos 15 minutos.

El campus mismo es de tipo “ambulante”, con dormitorios, aulas y comodidades complementarias, como una librería, una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y se proveen espacios para estacionamientos en la periferia. La universidad también proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos, por un pago nominal de alquiler. La mayor de esas instalaciones, una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta cafetería está abierta todos los días y sirve desayunos, almuerzos y cenas. Un segundo local, llamado Elite Room, está ubicado en el segundo piso del edificio de la administración y sirve almuerzo de calidad, pero sólo los días laborables. La tercera instalación es un  pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este local permanece abierto diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y hasta la medianoche los viernes y sábados. Campos tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales.

La decisión acerca de las pizzas

 

BSB, Inc., ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que su misión y a sus capacidades fundamentales debían enfocarse en la educación, no en el servicio de alimentos). Campos ha trabajado 18 meses en esta universidad. Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña universidad del noreste del país. Después de tres o cuatro meses de tratar de orientarse en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las necesidades del cliente y las tendencias del mercado.

 

Un análisis de los datos de la encuesta reveló que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, y que hemos pormenorizado a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB:

 

Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios        20

Porcentaje de alimentos recibidos de fuera del campus        36

Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus        44

 

Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron:

(1) la falta de variedad en la oferta de alimentos, y;

(2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio en a cafetería.

 

Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a Campos:

(1) el alto porcentaje de estudiantes que tienen automóviles,

(2) el alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de microondas en su habitación, y;

(3) el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados al campus.

 

Estudiantes con automóviles  en el campus                                                          84%

Estudiantes que tienen refrigerador y microondas en su habitación                     62%

Estudiantes consumen fuera de las instalaciones de BSB, Inc.                            43%

 

En respuesta a la encuesta de mercado, Campos decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizzas. Además de la expansión del menú, ella también  instituyó un servicio de entrega a domicilio para todo el campus. De esta manera, los estudiantes no sólo tendrán mayor variedad, sino también, dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus habitaciones.

 

A fin de implementar estos cambios, mandó instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal ya existente fue capacitado en la elaboración de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera en bicicleta. En un intento de reducir costos y acelerar el tiempo de entrega, Campos limitó las combinaciones de aderezos disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, crudas y listas para ser horneadas en cuanto se recibiera un pedido.

 

El éxito

Campos creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas de seguimiento realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin embargo, Campos comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos.

La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se les restó espacio a otras actividades para crear áreas reservadas al horno, la preparación y el almacenaje momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda de éstas, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, ahora había grupos de clientes que pedían pizzas, en grandes volúmenes, para diversas funciones dentro del campus.

Finalmente, un examen más atento de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de crecer. Campos meditó si las causas de esto no serían el problema de la capacidad y el aumento resultante en los

tiempos de entrega. Sin embargo, algo más le perturbaba. En una conversación reciente, Marco Enciso, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones y aderezos no incluidos en el menú. El se preguntó entonces si su mercado del campus estaba siendo afectado por la “guerra de las pizzas” fuera del campus y por la proliferación de pizzas especiales.

 

El nuevo desafío

Sentado en su oficina, Campos meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería consigo más competencia de otros tipos de bocadillos (Bembo´s) y comida rápida (Mc Donalds y KFC). Lo más preocupante era que Pizza Hut abriría una instalación en la cual serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de “acérquese y pídalas”. No se aceptarían pedidos por teléfonos ni habría servicio de entrega a domicilio.

 

Campos se preguntaba, ¿cómo elaborar una estrategia de operaciones para competir con el futuro que se le avecinaba?

 

 

 

1. Más elementos añadidos al menú
2. Hora de funcionamiento
3. Innovación (Ofertas de pedidos por teléfono y servicio de entrega).
4. Entrega rápida
5. Volumen (Más producción de pizzas)
6. Asequibilidad (Precios)

 

Operaciones a bajo costo: buscar alcanzar el menor costo posible

Calidad consistente: alcanzar un estándar de calidad y mantenerlo constante

Entrega a tiempo: realizar la entrega de productos “Just in Time”

Variedad: buscar introducir variedad de alternativas en su menú

 

Enfocarnos en un mix de estrategías, la de variedad de productos y la de servicio. Los alumnos quieren tener a su disposición la mayor cantidad posible de alternativas, pero dejando de lado que el servicio sea rápido, económico y veloz.

 

Consideramos que no tiene ventajas, porque no se puede comparar con las otras empresas en costo, calidad y tiempo. Aquí lo único que puede competir es en la flexibilidad, ya que cuenta con servicio a domicilio.

 

Disminución de ventas de ventas, guerra de precios, perdidas de clientes y problemas de solvencia

 

Operaciones a bajo costo, calidad superior (cortesía, disponibilidad de empleados, personal capacitado)

Velocidad de entrega, personalización (tener la capacidad de satisfacer las necesidades particulares)

Buscar mejores precios mediante alianzas estratégicas con proveedores, eficiencia de sus procesos, especialización en puestos de personal, entre otros.

 

 

ESTRATEGIA DE FLUJO

Hora de funcionamiento

Asequibilidad

Innovación

Más elementos añadidos al menú

Entrega rápida

Volumen

 

El nuevo patio de comidas tiene varios impactos en la pizza de Kershaw. Aumentaría la competencia de otros tipos de bocadillos (donuts de Dunkin) y comidas rápidas (Taco Bell). Su mercado en el campus se vio afectado fácilmente por la «guerra de pizzas» fuera del campus y la proliferación de pizzas especiales. Para agregar al problema, los grupos empezaron a pedir pizzas en volumen para varias funciones en el campus, pero no es suficiente. Los clientes siempre quieren disfrutar de nuevos gustos, las solicitudes de aderezos y combinaciones de pizza que no están en el menú se han incrementado cada vez más. Ella tiene que ofrecer una variedad de ingredientes, continuar su servicio de entrega (mejorando el servicio de entrega), ampliar su capacidad para satisfacer la demanda y ofrecer una nueva variedad de comida rápida también para ser entregada. Kershaw necesita centrarse en el problema de capacidad y los tiempos de entrega.

 

Análisis de la principal competencia (Pizza hut)

1. Selección limitada de pizzas
2. Solo atención en el mostrador
3. Sin delivery