CASO: CAPACITACIÓN DE FUERZA DE VENTAS (138)

Usted es Gerente Comercial de una compañía que fabrica y comercializa insumos para la industria de alimentos. Usted está preocupado porque sus ventas han caído desde la entrada al mercado de un nuevo competidor chileno al mercado. Tras analizar a este competidor, usted ha concluido que la calidad del producto ofrecido por él es similar a la calidad del suyo y que el precio también es similar. También ha concluido que la fuerza de ventas de éste competidor está compuesta por ingenieros alimenticios al igual que la suya. Conversando con algunos de sus clientes que han comenzado a comprar a este competidor chileno, usted ha llegado a la conclusión de que la fuerza de ventas de su competidor parece contar con mejores habilidades de “cierre” de ventas que la suya. Por esta razón, usted está evaluando si conviene o no capacitar a sus vendedores en técnicas de ventas.

EL “COACH” DE VENTAS
Para ello, usted ha averiguado en el mercado y ha decidido contratar a un “coach” de ventas que ayude a sus vendedores a desarrollar sus habilidades de ventas. Usted ya identificó y contactó al coach quien le hizo la siguiente propuesta:
“Podríamos dictar seminarios puntuales sobre las 4 etapas de la venta. Cada seminario cubriría una etapa distinta de la venta y tomaría 20 horas de dictado. Sería conveniente espaciar el dictado de los seminarios de manera que cada uno se dicte con espacio de 2 meses entre seminario y seminario. Esto permitiría hacer una labor de coaching con cada equipo de ventas para afianzar el desarrollo de las habilidades necesarias para dominar cada una de las etapas de la venta. Mi propuesta es dictar cada seminario de 20 horas en 5 bloques de 4 horas cada día. De esta manera cada seminario sería dictado todas las mañanas de Lunes a Viernes de una semana y los vendedores tendrían el resto de la tarde para completar sus labores diarias. La ventaja de este tipo de dictado es que permite a los vendedores poner en práctica lo aprendido en el mismo día para al día siguiente analizar con el coach las reacciones del cliente y recibir retroalimentación del coach. Adicionalmente, yo realizaría visitas conjuntas de coaching con cada equipo de ventas durante las 8 semanas posteriores a cada seminario. Este coaching serviría para reforzar el desarrollo de las habilidades de ventas. Mi propuesta es pasar 4 horas matutinas de lunes a viernes con los equipos de ventas. En esas 4 horas visitaríamos clientes de los vendedores para monitorear el proceso de venta y cierre de las ventas. Mi tarifa por hora es de $200 dólares americanos por hora de dictado y $100 dólares americanos por hora de coaching.”

EL MERCADO DE INSUMOS PARA LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS
Antes del ingreso del nuevo competidor chileno, el total de ventas a nivel nacional de este mercado superaba los S/. 305 millones de nuevos soles. Este mercado se encontraba repartido entre 9 competidores. El líder de mercado era la compañía “A” con 30% del mercado total. Esta compañía comercializa un producto de fabricación propia, de calidad media y precio bajo. El segundo competidor era la compañía “B” con 27% del mercado nacional. Esta compañía comercializa un producto de fabricación nacional de calidad media y precio medio. En tercer lugar estaba su compañía con 23% del mercado nacional. Usted es el más grande fabricante nacional de estos insumos. El 20% restante del mercado se lo repartían los otros 6 competidores algunos pequeños fabricantes y otros pequeños importadores.

La llegada del nuevo competidor cambió un poco las reglas del mercado. En primer lugar, las ventas nacionales de este mercado aumentaron en ese año como resultado de una serie de nuevos nichos de mercado que este competidor abrió. Como consecuencia de estas acciones, las ventas totales del mercado subieron a S/. 350 millones de nuevos soles el primer año y se espera que el mercado siga creciendo al ritmo del PBI en los próximos años. Si bien, la entrada de este nuevo competidor no ha significado todavía una guerra de precios, usted no descarta esta posibilidad en el futuro. Por otro lado, su compañía, así como los demás competidores del mercado también han entrado a competir en los nuevos nichos de mercado abiertos por el nuevo competidor.

Sin embargo, las participaciones de mercado han cambiado. En el nuevo escenario, La compañía “A” sigue siendo el líder de mercado con 26% del mercado, pero ahora es seguido por el nuevo competidor chileno, la compañía “Z” que controla un 24% del mercado nacional. En tercer lugar han empatado la compañía “B” con al suya, cada una con 20% del mercado nacional. El10% restante del mercado ha quedado repartido entre los 6 competidores más pequeños del mercado quienes perdieron participación en el mercado tradicional y no han sido capaces de competir en los nuevos nichos de mercado desarrollados por la compañía “Z”. En su opinión, al menos 3 de estos competidores terminarán por quebrar pues no podrán sobrevivir con su nuevo nivel de ventas. Más aún, este es un mercado que se encuentra en la mitad de un proceso de recomposición y todavía no es claro cómo quedará repartida la torta de las participaciones de mercado hasta que el mercado termine de recomponerse y consolidarse.

SUS EXPECTATIVAS CON LA CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Pero a la luz de las tendencias, usted cree que es probable que la compañía “Z” destrone a la compañía “A” de la posición de liderazgo. Usted también ve una oportunidad de incrementar su participación de mercado al menos en 2% en dos años con la capacitación de la fuerza de ventas que usted piensa implementar. Incluso, usted sabe que
los demás competidores están tomando acciones que buscan reducir los costos de producción y comercialización en lugar de incrementar las ventas así que cree que este plan le dará una ventaja sobre los demás competidores. Claro que usted no espera que los demás competidores se queden cruzados de brazos en el tema de las ventas. Sin embargo, usted espera que al menos les llevará un año de ventaja con respecto a cualquier esfuerzo de ventas que sus demás competidores inicien.

LA DECISIÓN
Usted ahora tiene que decidir si le conviene a la empresa hacer esta capacitación o no. Tome en cuenta para la evaluación del proyecto que la fuerza de ventas recibe una comisión total de 3% sobre las ventas netas que se reparte dentro de la estructura de ventas entre el Supervisor y el Vendedor. Adicionalmente, considere que la empresa no planea aumentar ni reducir el número total de vendedores en los próximos años.

LOS ESTADOS FINANCIEROS
A continuación se presentan extractos de los Estados Financieros y de las Notas a los Estados Financieros de la Compañía. Todas las cifras están expresadas en soles constantes.

EXTRACTO DE ALGUNAS DE LAS NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS

PRÉSTAMOS BANCARIOS
Al 31 de diciembre este rubro comprende:

Estos préstamos han sido concertados básicamente para capital de trabajo, son consideraciones de vencimiento corriente, devengan tasas de interés vigentes en el mercado financiero entre 2.05% y 2.12% anual en moneda extranjera (2.48% y 4.65% anual en moneda extranjera y moneda nacional, respectivamente en el 2002), y no tienen garantías especificas.

DEUDA A LARGO PLAZO
Al 31 de Diciembre del 2003, la deuda a largo plazo corresponde a la operación de retroarrendamiento financiero con el Crédito Leasing S.A. en moneda extranjera por US $1, 500,000, a una tasa de interés de 5.5% y con vencimiento trimestral hasta 2008. El cronograma de pagos de las deudas a largo plazo al 31 de diciembre del 2003 es el siguiente:

COSTO DE VENTAS

El costo de ventas por los años terminados el 31 de diciembre comprende:

GASTOS DE VENTA

Los gastos de venta por los años terminados el 31 de diciembre comprenden:

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Los gastos de administración por los años terminados el 31 de diciembre incluyen las siguientes
partidas:

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