CASO: CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ (626)

Engranajes Martínez compañía ubicada al Norte de Lima Metropolitana, fabrica engranajes hechos a la medida que van, en cuanto a peso, de unos cuantos kilos a más de 25 kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes metales, según los requerimientos del cliente. Engranajes Martínez le vende sus productos principalmente a empresas desarrolladoras de ingeniería de engranajes y/o a fabricantes muy pequeños. En consecuencia, la cantidad de engranajes en la mayor parte de los pedidos es pequeña; rara vez se ordena el mismo engranaje más de una vez. La distribución de los tamaños que se ordenaron en Marzo del 2013 se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1 – Ventas en Marzo del 2013

Hace poco, el presidente de Engranajes Martínez decidió aceptar algunas cuantas órdenes más grandes de 100 o más engranajes. Si bien se aceptaron precios menores para las mismas, ayudaron a pagar los gastos indirectos. Resultó que los pedidos grandes provocaron que muchos de los pedidos pequeños tuvieran que esperar durante mucho tiempo antes de que se les procesara. Por lo tanto, algunas entregas se realizaron tarde.

Antecedentes de la Empresa

Los negocios han crecido en Engranajes Martínez. Durante los primeros dos años la empresa perdió dinero, pero durante los pasados meses, se ha logrado una pequeña utilidad. Las ventas crecieron 100% en el último trimestre. Véase la Tabla 2 para más detalles al respecto.

Si bien las ventas han crecido rápidamente, en una reciente encuesta de mercado resultó que pueden ampliarse mucho más en los próximos años. De acuerdo con la encuesta de mercado, las ventas alcanzarán los 5 millones de dólares en el año calendario 2013 si el tiempo de entrega actual de cinco a seis semanas se mantiene. Si puede reducirse a las anteriores tres o cuatro semanas, las ventas podrían crecer a 5.5 millones de dólares en vez de a 5 millones de dólares.

Ingreso de Órdenes

Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, Jaime Dolores, gerente de ventas toma la orden. El cliente especifica el tipo de engranaje que desea presentando una copia heliográfica o un bosquejo. También indica la cantidad de engranajes que necesita y el material del que deben elaborarse. A veces, el ingeniero del cliente visita la planta y solicita cambios de diseño después de la colocación de la orden. En estos casos, quizá sea necesario detener la producción y esperar las nuevas materias primas o la aclaración del diseño. La información que el cliente suministra con el pedido no siempre contiene las tolerancias o los terminados que se requieren durante el maquinado. En consecuencia, se contacta al cliente directamente cuando se necesita la información.

Después de que se recibe el pedido, se envía una copia al supervisor de producción, Juan Verde, y otra a Sami Solórzano, el contralor. Cuando la recibe, este último levanta un pedido de compra de las materias primas que se necesitan. A menudo se necesitan de una a dos semanas para que éstas lleguen, de acuerdo con el proveedor y el tipo de material que se ordenó.

Una vez que se ha recibido el pedido del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llegan las materias primas. Entonces se entrega el pedido del cliente al taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayor parte de los engranajes ha sido de casi dos semanas después de que se recibe la materia prima. Recientemente, este tiempo de producción se ha incrementado a cuatro semanas. Juan Verde expresó su preocupación por los cuellos de botella que aparecen en el proceso de producción. Una semana pueden presentarse en un centro de máquinas, y la 3 siguiente en otro. Estos cuellos de botella dificultan la terminación de las órdenes a tiempo.

Distribución Física y Flujo de Materiales

Engranajes Martínez utiliza una distribución estándar del taller de tareas, como se muestra en la Figura 1. Cada centro de trabajo cuenta con un conjunto común de máquinas o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo a otro, de acuerdo con las operaciones que se necesitan para una orden específica.

Una orden común seguirá la ruta siguiente: Primero, la materia prima se envía al centro de trabajo de corte. Aquí se cortan los dientes en el borde del engrane según las especificaciones del cliente. A continuación, los engranajes se envían al centro de trabajo de perforación, donde pueden hacerse uno o dos orificios en el engrane. Luego éste se envía a un centro de terminado, donde se rectifican los dientes y la superficie del engrane. Después, éste puede enviarse a un tratamiento térmico si el cliente ha solicitado esta operación. Cuando se termina el lote de engranajes, el siguiente trabajador disponible los inspecciona y los envía al cliente.

En la Figura 1 se detalla la distribución de planta, adviértase cómo las máquinas se agrupan por tipo similar en el piso del taller. Por ejemplo, todos los taladros se ubican juntos en un centro de trabajo, y todas las máquinas de cortado en otro. Si bien esta distribución facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su capacitación, resulta en un flujo revuelto de productos a través del taller.

Hay constantes interferencias entre las órdenes que se procesan en el taller. La orden común pasa 90% de su tiempo esperando en línea para que haya una máquina disponible. Solamente 10% del tiempo se dedica en verdad a procesar la orden en una máquina. Por lo tanto, se necesita un tiempo relativamente largo (cuatro semanas) para que una orden haga todo su recorrido a través del taller.

Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo especial de trabajo para distintos tamaños de orden. En realidad, los pedidos grandes ayudan a mantener al taller trabajando a toda su capacidad.

Debido al aumento en los tiempos de entrega, la empresa recientemente contrató a un expeditador, Maximo Weston. Todas las mañanas, Weston revisa el trabajo que se está realizando en el taller y selecciona las órdenes que parecen estar retrasadas. A cada una de éstas se le coloca una etiqueta roja, que indica que se le debe tratar con mayor velocidad.

En la actualidad, casi el 20% de las órdenes tienen una etiqueta roja. Weston también pasa su tiempo buscando materias primas que no se han entregado y órdenes perdidas, así como dando explicaciones a los clientes sobre órdenes retrasadas.

Organización

El organigrama de la empresa se muestra en la Figura 2. Roberto Martínez es el presidente y fundador de Engranajes Martínez. Él se encarga de manejar los contactos con algunos de los clientes grandes, arregla las finanzas necesarias para la compañía, y participa en la reunión semanal de producción. Cuando ésta se realiza y analizan los problemas de programación, con los empleados y otros relacionados con producción.

El ingeniero de la empresa es Sandro Bertello. Entre sus responsabilidades están el diseño de los productos de la empresa, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la supervisión a cargo de Juan Verde, el capataz. Bertello también asiste a las reuniones semanales de producción y pasa aproximadamente diez horas a la semana en el piso del taller hablando con los trabajadores en forma individual.

En la actualidad, la empresa tiene una tasa de retorno de 6% sobre las órdenes terminadas debido a calidad deficiente. En 75% de los casos, las órdenes que se devuelven no han pasado una o más operaciones, o las operaciones se han realizado en forma inadecuada. Por ejemplo, en una orden que se devolvió, a todos los engranajes les faltaba un orificio.

A veces, la empresa recibe órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se entrega directamente a Roberto Martínez para su aprobación. Si se le acepta, la materia prima se pide con urgencia y se recibe el día siguiente. Una vez que se recibe, se procesa la orden rápidamente a través de producción en cuatro días. Esto lo logra Federico Demora, un empleado de confianza, quien carga personalmente las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se maneja de esta manera.

La fuerza laboral es de 50 trabajadores que tienen una alta o mediana capacitación. Los operadores de la máquina de cortado, por ejemplo, están muy capacitados y necesitan al menos dos años de capacitación técnica-vocacional, además de varios meses de capacitación en el trabajo. En el último trimestre se añadieron diez empleados nuevos a la fuerza laboral. Los empleados no pertenecen a sindicato alguno y las relaciones laborales son buenas. Se administra a la fuerza laboral con un enfoque de familia.

Preguntas 

1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de transformación de transformación, indicar sus características?
2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta Engranaje Martínez?
3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento futuro, que aspectos son importantes?
4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de operaciones y los conceptos de diseño del proceso?
5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus problemas?
6. Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al 18 de la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde se ubicaría a la empresa en la matriz de transformación de procesos? Tiene nuevas características la empresas?

Solución en word y excel

Nota: todos los grupos deben presenetar sus documentos en word (máximo 6 páginas)