CASO: Hamburgruesas (342)

Hamburgruesas

Parte I. Ciclo de proyecto

Juan José y Vilma, estudiantes del MBA, conversando mientras esperan a sus compañeros, han descubierto que siempre quisieron hacer empresa en el rubro de alimentos. Más concretamente en sándwiches. Juan José había trabajado todos los veranos del colegio y la universidad en la franquicia de comida rápida que administraba su familia. Por su lado Vilma, aunque con menor experiencia directa, tenía una fijación con las hamburguesas gourmet, razón por la cual tenía el ritual de probar las hamburguesas de toda ciudad a la que iba, sea por vacaciones o por trabajo, aunque en éste último caso, no siempre le era posible.

Cada uno tenía su propia visión del servicio y producto que sería un éxito, y aunque coincidían en lo central, tenían amplias diferencias en cuanto al tamaño de su local, la variedad de sándwiches, así como los servicios y productos complementarios.

El primer paso para hacer realidad sus planes era poner en blanco y negro lo que pensaban y calcular un punto de equilibrio para tener una mejor idea del tamaño de mercado que requerían y la capacidad instalada necesaria. Una semana después se juntaron y pusieron sus propuestas sobre la mesa.

1. Definición de propuestas y punto de equilibrio

Juan José apostaba por un local grande, pocos productos, los complementos esenciales, servicio de delivery y drive trough. Por su lado Vilma, más bien pensaba en algo íntimo, pequeño, una variedad muy amplia de salsas, tipo de panes y complementos, y únicamente atención en el local. A pesar de sus diferencias, veían con un gran potencial el asociarse debido a la experiencia complementaria que tenían y la confianza que habían desarrollado entre ellos.

Ambos estaban terminando su MBA y sabían que debían definir mejor el negocio y para ello el punto de partida era tener claras las expectativas de sus clientes. Después de varias reuniones, discusiones, algunos datos que encontraron en la red y sobre todo su experiencia (y la del papá de Juan José quien ya estaba retirado del negocio), llegaron a la siguiente definición:

Motivación de compra: El cliente que tenían en mente era una persona que estaba dispuesta a pagar más que el precio medio de mercado e incluso recorrer una distancia adicional por un sándwich que tuviera un sabor distinto. En cuanto al servicio, no era su prioridad, pero esperaba un mínimo de seguridad, limpieza y calidez en la atención. Sobre el tiempo de espera, estaría dispuesto a esperar un poco más, pero siendo un sándwich, no esperaría más de 10 minutos.

Con esta definición, la siguiente discusión era sobre cómo atender mejor ésta demanda. Aunque ambos coincidían en general con la motivación de compra, tenían en mente distintas formas de atenderla. Cada uno de ellos definió su propuesta, sobre la base de una capacidad de 12 mesas para 4 personas:

Propuesta de valor de Juan José:

Tomar como base las franquicias existentes de hamburguesas. Se ofrecería sólo 6 variedades de hamburguesas gourmet, las cuales se servirían siempre con papas nativas crocantes. Habría a disposición mayonesa, aji, ketchup y tres cremas de la casa, las cuales estarían disponibles en cada mesa siempre. Para beber estarían disponibles gaseosas, agua y jugos de concentrado. La inversión inicial[2] en el local sería de 60,000 soles. El costo variable sería en promedio del 40% con un ticket[3] medio por persona de 20 soles. Los costos fijos medios mensuales de unos 8,000 soles más 28,000 soles anuales por gastos varios. El capital de trabajo sería despreciable.

Propuesta de valor de Vilma:

Se ofrecería una mezcla de franquicia de hamburguesas y Subway, es decir se ofrecería una hamburguesa gourmet base de carne de alta calidad con la posibilidad de agregar una gran variedad de toppings (adicionales) como quesos, tocino y pickles de distintas variedades. Por otro lado se tendría una gran variedad de jamones curados, los cuales podrían combinarse con los mismo toppings y algunos otros. Se pondría a disposición veinte salsas en una especie de salad bar incluyendo las salsas clásicas, y sobre todo salsas originales de la casa. La inversión en el local sería de unos 100,000 soles[4], el costo variables del 35% con un ticket promedio de 25 soles, los costos fijos de 10,000 soles mensuales más 40,000 soles anuales en otros gastos. Se necesitaría una inversión permanente en salsas y toppings de 10,000 soles adicionales.

Habiendo planteado sus propuestas deben calcular un punto de equilibrio que les permita estimar la cantidad de clientes que deberían captar. Aunque están de acuerdo que la propuesta de Vilma se ve más riesgosa por las dificultades operativas y la capacidad que puedan tener para posicionar el concepto, deciden evaluar las opciones con la misma tasa de descuento. Ellos esperan obtener un 20% anual nominal en soles. La tasa de impuesto a la renta la estiman en 30%. Saben que no obtendrían un préstamo para iniciar el negocio, así que tendrían que financiar el negocio con sus aportes de capital

Con los resultados en la mano, ven que ambas propuestas tienen puntos de equilibrio parecidos; así como un número de clientes y ventas anuales que no parecen inalcanzables. Deben verificar que la capacidad de 12 mesas es suficiente. Para ello buscan información en internet, preguntan a amigos que están en el negocio, hacen de comensales en negocios que consideran similares. Después un par de semanas de indagaciones, llegan a las siguientes referencias:

Vilma argumentaba que aún en máxima demanda debían mantener un buen margen de capacidad pues de otro modo los tiempos de espera y la menor calidad de la atención perjudicarían la reputación del establecimiento.

1. Dimensionamiento preliminar del mercado

Habiendo verificado que ambas propuestas tienen capacidad suficiente para el punto de equilibrio, queda por hacer una estimación preliminar del tamaño de mercado necesario para operar el negocio. Para ese propósito hacen una indagación que les toma dos semanas adicionales. Definen que el mercado relevante son personas entre 18 y 50 años de un conjunto de distritos que se encuentran a una distancia razonable de la zona en que instalarían el local. Según las estadísticas poblacionales se trata de 325,000 personas al 2017.  Dados los niveles de precios, consideraban que sólo el segmento socio económico A, B y C1, podrían consumir en su local. Estos segmentos sumaban en su ciudad el 42% de la población entre 18 y 50 años, lo que significaba que el mercado total para sus propuestas de valor serían 136,500 personas.

De acuerdo a estudios relacionados con hábitos de salidas a comer, en otras ciudades del país, se estimaba que consumían hamburguesas el 90% de la población y en general quienes consumían sándwiches fuera de casa, lo hacían en promedio 4.2 veces por año. Esto consideraba consumos en cualquier lugar, desde restaurants de lujo hasta carretillas en los paraderos.  Juan José y Vilma eran conscientes que su oferta estaba dirigida a un nicho dentro de ese mercado general. Vilma comentó “Mi concepto es más de gente que le gusta experimentar, y no sé cuánto pegará, pero si pega, van a ser caseritos”. Por su lado Juan José reflexionaba “Estoy bastante seguro de saber el tipo de hamburguesa que le gusta a la gente, pero puedo equivocarme. En todo caso si conseguimos una localización adecuada que no debe ser difícil, la gente va a venir. Pero que se vuelvan fanáticos, no creo”. Luego de buscar más información y discutir sobre el tema, llegan al siguiente cuadro:

En este punto Juan José y Vilma, se daban cuenta de las limitaciones de sus estimaciones, pues estaban extrapolando sus experiencias, las de terceros y de las estadísticas que tenían disponibles. Por ahora sólo querían saber si el negocio tenía sentido. Logrando una primera estimación del mercado necesario, sabrían si valía la pena continuar con los estudios. Sólo el estudio de mercado les costaría unos 12,000 soles, y eso no estaba incluido en las inversiones estimadas. Con éstas estimaciones podrían tener más claro que monto de ventas esperar para el primer año. Además si hacían un buen estudio podían establecer una base para iniciar no sólo con un local.

1. Evaluación a nivel de perfil (Información secundaria).

Los resultados se mostraban un tanto ajustados, pero también sabían que el punto de equilibrio era una estimación gruesa y en general subestimada de la creación de valor de un proyecto debido a que no considera el crecimiento de las ventas y el escudo tributario de las inversiones depreciables. Antes de continuar con el estudio de mercado, debían realizar una evaluación de flujos de caja, con alguna información adicional que afinara la inversión y donde fuera necesario supuestos razonables. Juan José y Vilma ya habían dedicado buena parte de su tiempo libre de los dos últimos meses para llegar a éste punto. Por otro lado debían definir el modelo de negocios, es decir decidir si apostaban a la propuesta de Juan José o la de Vilma.

Era necesario hacer una primera evaluación de proyectos basados en una proyección de flujos de caja, tal como habían aprendido en sus clases de Gerencia Financiera. La evaluación la harían en soles corrientes a 5 años, suponiendo liquidación en ese año. En una tarde completa de revisar sus apuntes y discutir sobre sus propuestas definieron la información y supuestos adicionales con los cuales harían la evaluación a nivel de perfil se muestra a continuación:

Las ventas para el primer año serían iguales al resultado de aplicar la participación de mercado estimada en cada caso, al tamaño de mercado real de 136,500 personas.

Los costos de personal y los precios de venta se ajustarían anualmente por inflación. La inflación esperada era de 3% anual. Los costos fijos distintos del personal se ajustarían al 4% anual. La tasa de impuesto a la renta del 30% y se aplicarían pérdidas arrastrables. El costo variable se mantendría constante como porcentaje de las ventas.

En ambas propuestas, era necesario establecer las tasas de crecimiento de las ventas. Haciendo un análisis superficial estimaron que crecerían en unidades en 10% para el segundo año, 5% para el tercero y 3% el cuarto y quinto año. Los precios se ajustarían en promedio a la tasa de inflación. Para esta evaluación, considerarían que si llegan a capacidad máxima, podría ampliar una mesa adicional por 10,000 soles, los cuales por simplicidad considerarían como un gasto del período, pero solo podrían agregar dos mesas más. Las inversiones que no se deprecian se pasan al gasto en el primer año de operaciones.

Parte II: Ciclo de producto

Los resultados son satisfactorios; sin embargo cuando Juan José y Vilma trabajaban la información para el primer flujo de caja identificaron que la evaluación con flujos anuales no permitían reflejar adecuadamente el hecho que la inversión tomaría varios meses; sobre todo en el caso de la propuesta de Vilma. Asimismo, como el concepto en ambos casos era novedoso, al inicio no tendrían muchas ventas y tendrían que operar los primeros meses con pocas ventas. Esa situación afectaría la rentabilidad y sobre todo el monto que tendrían que invertir pues habría que sumar los fondos necesarios para cubrir la operación los primeros meses en los cuales las ventas podrían ser insuficientes para cubrir los costos de operación. Era necesario un esfuerzo adicional antes de hacer la inversión en el estudio de mercado. Eso significa realizar afinamientos con relación a la dinámica de crecimiento que caracteriza el conocido ciclo de vida del producto, dado que se trata de un producto nuevo:

1. La etapa de inversión
2. La etapa de introducción
3. La etapa de crecimiento

Para capturar estos efectos deciden la que el perfil lo evaluarían en períodos mensuales.

Etapa de inversión:

Además de las inversiones necesarias, el plazo en que se implantarían las inversiones, serían distintos para cada opción. El supuesto que la inversión se realiza en el instante cero, no refleja adecuadamente la diferencia entre ambas opciones debido principalmente a que el inicio de operaciones sería distinto. El cronograma de inversiones (En soles) se muestra a continuación:

Luego de definir el cronograma, Vilma y Juan José caen en cuenta que el tiempo que toma realizar la inversión afecta el VAN. Lo comentan y reflexionan que en el caso de grandes proyectos como Las Bambas[7] donde ésta etapa toma varios años, los efectos son definitivamente sustanciales.

Viendo el detalle de las inversiones definen que la porción de la inversión que no se deprecia la pasarían a gastos al final del primer año. Asimismo dado que el período de construcción en el caso de la propuesta de Vilma es más largo, para la comparación, considerarían 60 meses de operación en ambos casos.

Etapa de introducción:

No era difícil prever que en las primeras semanas e incluso meses, no se cubrieran los costos fijos, lo cual además de afectar los flujos de caja implicaría la necesidad de cubrir déficits operativos que no estaban incluidos en las estimaciones de inversión y de no ser previstos podría generar problemas importantes de financiamiento y eventualmente la suspensión de las operaciones. Por otro lado un cambio en el flujo de caja del primer año podía afectar sustancialmente la rentabilidad del proyecto y era necesario tener mayor claridad al respecto. Haciendo un esfuerzo Juan José y Vilma definen las ventas de los primeros meses hasta que el negocie se posicione e inicie la etapa de crecimiento. Una preocupación en particular era que la etapa de introducción durara un tiempo tan largo que no fuera posible financiarlo. Debían analizar el impacto que generaría ésta situación. El mejor estimado de ventas para los primeros meses que lograron con la información disponible, se presenta a continuación como porcentaje de las ventas mensuales promedio del primer año[8]:

Etapa de crecimiento:

En el caso de estos establecimientos era importante crecer rápidamente hasta alcanzar un buen nivel de ocupación. Ello porque parte de la estrategia de promoción era el de contar con avisaje que permitiera una rápida identificación, así como ambientes agradables. Para ello, además de la decoración y música ambiental adecuada, era necesario que no se viera desierto porque podría ser interpretado por el mercado potencial como una señal de que algo anda mal y se inhibirían de probar el producto o asociarían conceptos negativos al local. Las tasas de crecimiento mensual de las ventas[9] que de acuerdo a la experiencia de ambos se lograría, se indica en el cuadro siguiente:

En ambas propuestas, la etapa de madurez tendría una tasa constante similar a la del quinto año; sin embargo la evaluación se haría suponiendo que el negocio se liquida al final del quinto y sólo se obtiene el valor de liquidación de los activos. La evaluación se haría mensual, suponiendo que los ajustes en los costos fijos se hacen cada 12 meses; y que los mismos son constantes durante el año. Asimismo para el cálculo del impuesto a la renta, dado que deben hacerse pagos a cuenta mensualmente, se calcularía cada mes, aplicando un criterio de pérdidas arrastrables. El efecto del IGV se despreciaría. Las inversiones que no se deprecian se pasan al gasto en el primer mes de operaciones.

Se pide:

¿Cual es la mejor propuesta?

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[2] La vida útil de los activos se estima en 5 años.

[3] El ticket promedio por persona podía contener diferentes consumos; sin embargo para propósito de evaluación, era un combo de hamburguesa, acompañamiento y bebida. El costo variable estimado es un estimado para el combo típico. En la etapa de factibilidad deberían hacer un análisis más detallado definiendo los productos, sus márgenes y la participación en la venta total.

[4] La vida útil de los activos se estima en 5 años.

[5] La afluencia de clientes no es constante durante del día. Entre las 12 y 2:30 pm, así como entre 6pm y 9 pm, se concentra la afluencia. La capacidad instalada debería ser suficiente para atender en las horas pico. Sus indagaciones y su experiencia les indicaba que a esas horas la demanda era el triple del promedio diario.

[6] En la hora pico, si bien tenían 12 meses y 4 sillas por mesa, no se tenían todas las sillas ocupadas pues siempre habría mesas ocupadas, incluso, por una sola persona. Vilma observaba que en su modelo, los clientes serían menos gregarios y por tanto, incluso en hora pico tendría menos comensales por mesa que en el modelo de Juan José. Además su tipo de cliente tendería a estar más tiempo en la mesa. Si llegaban a la investigación de mercado, allí tendrían de validar estas observaciones.

[7] Proyecto minero de cobre y molibdeno que fue adjudicado por el Estado en el 2004 con el compromiso de elaborar un estudio de factibilidad y la opción de adjudicarse la concesión sujeto a una inversión mínima de US$ 2,000 MM. El estudio de factibilidad se termina en el año 2009 y se ejerce la opción para la transferencia de la concesión, lo cual se realiza en el 2010 asumiendo un compromiso de inversión de US$ 5,000 MM. En el 2012 se terminan los estudios de ingeniería de los principales componentes y se inicia la construcción. La capacidad de molienda es de 140,000 TM/día. La construcción se termina a finales del 2015 y en enero del 2016 se realiza la primera exportación de concentrado. La inversión total se estima en más de US$ 10,000 MM. Se estima una vida para el proyecto de 20 años.

[8] En esta primera evaluación, no consideran efectos estacionales. En la evaluación de factibilidad y financiamiento deberían incorporar esos efectos.

[9] Considera crecimiento en unidades y en precios. Las tasas anuales resultantes resultan cercanas a las tasas anuales aplicadas en la primera evaluación anual.

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