Caso: MALL PLAZA SOL Y LUNA – (553)

INTRODUCCIÓN (1)

El Perú es el país pionero en la región en lo que respecta al supermercadismo. Las primeras experiencias se remontan a los años sesenta. Aunque el sector pasó por momentos difíciles debido a las crisis económicas de finales e inicios de los años noventa, el mismo se empieza a recuperar a fines de los noventas.

El primer Centro Comercial de corte internacional fue el Jockey Plaza. El éxito de Plaza San Miguel se confirma en los años 1994 y 1995. En 1998 se inaugura el primer centro de entretenimiento Larcomar. Cuatro años más tarde se lanza Mega Plaza (2002), siendo el Centro Comercial (CC) más exitoso a la fecha. Luego vienen los Centros Comerciales en provincia (2).

Aunque no existe una única relación de factores de competitividad que pueda aplicarse a todos los CC, existen ciertos atributos que se pueden generalizar. Entre estos factores de éxito tenemos (3): i) el criterio de cercanía o zona de influencia, ii) tamaño y centralidad (proximidad), iii) calidad del servicio (4), iv) oferta de ropa, artículos para el hogar, ocio y restaurantes, v) estacionamientos amplios, vi) tiempo y facilidad de acceso (vías de acceso), vii) amplitud de oferta y moda, viii) existencia de tiendas ancla (existencia de tiendas de cadenas ampliamente conocidas) ix) limpieza, orden y seguridad, x) precios atractivos (buena relación precio-calidad de los productos), xi) horarios amplios, xii) diseño moderno, xiii) salas de cine y xiv) espacio disponible para pasear, entre otros. En el Anexo 1 podemos observar el resultado de un estudio realizado para un Centro Comercial en Getafe, España. En la literatura generalmente se señala como los atributos más importantes los de proximidad y surtido.

En el modelo local, los centros comerciales requieren tiendas anclas para desarrollarse a fin de lograr sinergias por la presencia de marcas y categorías complementarias. Entre los beneficios más importantes para el consumidor tenemos la concentración de oferta, alternativas de marca y precio, seguridad y comodidad. Para el retailer los principales beneficios son la ubicación adecuada, bajos costos de promoción y el hecho de que el flujo es generado por el mix de negocios dentro del CC. No obstante, se debe tener en cuenta que las tiendas ancla tienen sus propios proyectos lo cual es un riesgo importante para los grupos empresariales que quieren invertir en centros comerciales y que carecen de oferta propia.

Un proyecto de este tipo es un proyecto de largo plazo. Dentro de las inversiones más importantes se tiene los costos de terreno, costo sustentado en la escasez de los mismos (5), en las expectativas económicas y financieras del proyecto y en la especulación. Un riesgo importante es pagar demasiado por un terreno debido a la puja de los “competidores”, lo cual en el fondo significaría incurrir en la “maldición del ganador” (6).

Una característica importante de los CC en el país es que predominan los administrados por una dirección centralizada. Es decir, la mayoría de los CC operan bajo la modalidad de arrendamiento con administración centralizada. No obstante, los otros modelos son; i) el de locales vendidos a diferentes retailers e inversionistas y ii) el mixto.

La empresa MCB PERU CONSTRUCTORES SAC (MCB), empresa exitosa en el negocio inmobiliario (7) deseaba incursionar en negocio de la construcción y administración de Centros Comerciales, por las interesantes perspectivas de este tipo de “locales” en las principales ciudades del interior del país. Aunque no tenían experiencia en este negocio habían contratado a personal con mucha experiencia dentro del mismo. No obstante que desde un primer momento estuvieron muy entusiasmados con la idea del proyecto, inicialmente no tenían claro si solo querían realizar construcciones de Centros Comerciales y vender los locales circunscribiendo su negocio al netamente inmobiliario, o también administrarlos. Finalmente se decidieron por lo segundo.

SOBRE EL PROYECTO
Es una mañana de mediados del año 2005 y en las oficinas de MCB hacía un calor muy intenso y extraño para esta parte año. Hace algo más de 10 años la empresa había adquirido un terreno en la ciudad de Piura de 35,200m2 con una excelente ubicación a un costo de US$ 45 el m2. Actualmente el terreno tenía un costo de realización inmediata de US$ 228 el m2. De acuerdo a los resultados del estudio encargado a una importante empresa de investigación de mercados el negocio era viable (8) en el sentido de existir una demanda por satisfacer. Sin considerar el terreno, la inversión total ascendería aproximadamente a US$ 11.50 Millones. Su accionista mayoritario, Miguel Pérez de la Puente había comentado:

“US$ 11.50 Millones es una suma muy alta como para poder conseguirla fácilmente. Difícilmente nuestro banco nos financiara una operación de esta magnitud sin garantías adicionales al terreno y al CC mismo. Seguramente yo y el resto de accionista tendremos que dejar como garantías adicionales algunas propiedades personales. Pero considero que es una excelente oportunidad y tengo fe en que será un negocio que nos catapultara a ser considerados jugadores importantes dentro del sector. He conversado con personal importante del banco y la operación sería financiada mediante un préstamo sindicado. Este podría ser un préstamo puente de acuerdo a la marcha del proyecto; es decir, podríamos colocar en un futuro cercano bonos titulizados con el respaldo de nuestros flujos futuros y con la suma levantada pre-cancelaríamos el préstamo sindicado. También he conversado con un amigo y está dispuesto a participar como accionista en la empresa aportando una suma importante. Con este aporte financiaremos el proyecto”. La empresa había realizado estimaciones y supuestos, y había solicitado a la Gerencia Financiera una evaluación del proyecto a fin de conocer su viabilidad económica y financiera.

En el Anexo 2 podemos observar el alquiler a cobrar por m2. En el caso de las tiendas anclas, pagaran como arriendo la cifra mayor entre el 4% de sus ventas ó el pago mínimo por m2. Se espera que el arriendo por m2 se mantenga constante en términos de US$. Asimismo, en el Anexo 3 se muestra las ventas proyectadas para las tiendas anclas para el primer año de operaciones (9) así como las tasas de crecimiento esperado para los años siguientes. Se espera cobrar un Derecho de Llave (pies de ingreso) a cada locatario equivalente a tres (03) meses se alquiler.

En el Anexo 4 podemos apreciar el resumen de las inversiones del proyecto. En el Cuadro 1 observamos los Gastos Reembolsables y Propios. Los reembolsables son la parte de los gastos operativos que serán asumidos por los arrendatarios; la administración pagara por estos gastos y luego facturara el importe correspondiente a cada inquilino.

Con respecto a la forma de cobro de los ingresos y del pago de los egresos se asume lo siguiente: i) Los Ingresos por Alquileres se cobraran 30 días por adelantado, ii) Los Ingresos por Reembolsos y por Cabinas Telefónicas se cobraran en el mismo mes en que se incurran, iii) Los Derechos de Llave se cobraran por adelantado, antes del inicio de las operaciones, iv) El Ingreso por Fondo de marketing (el mismo que equivale al 5% de los pagos por alquileres) se cobrara 30 días por adelantado, v) Los Gastos Generales Reembolsables se pagaran en un plazo promedio de 30 días de incurrido y vi) Los Gastos Generales Propios se pagaran en el mismo mes en que se incurren.

En el Cuadro 2 y 3 se pueden apreciar los supuestos generales y datos financieros con los que trabaja la empresa (10). La relación D/K de la empresa es 0.38 de acuerdo a sus promedios históricos.

Solución en excel

(1) El caso ha sido preparado por Carlos Aguirre Gamarra únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo del mismo servir de modelo de una buena o deficiente administración, evaluación, análisis, aplicación de determinada metodología o toma de decisión. El caso presenta mediante su desarrollo y/o discusión, alternativas que busquen profundizar la comprensión de los alumnos en la aplicación de técnicas y herramientas, en los diferentes aspectos del proceso de la evaluación financiera de proyectos inmobiliarios (centros comerciales).
(2) En noviembre del año 2005 se lanzaría el Real Plaza Chiclayo.
(3) Esta relación de atributos, la misma que no pretende ser exhaustiva ni necesariamente aplicable a todos los Centros Comerciales, se ha obtenido del articulo Factores de competitividad de los centros comerciales; de la revista Distribución y Consumo; de Septiembre-Octubre 2007; Madrid – España; y del trabajo Factores de Atracción de los Centros Comerciales en España de José Luis Munuera Alemán y Pedro Jesús Cuestas Díaz; publicado en la revista ICE; Enero-Febrero 2006; España.
(4) Los clientes escogen el más cercano de entre los que tienen el nivel de servicio deseado.

(5) Actualmente es muy difícil encontrar terrenos de las dimensiones adecuadas en las zonas céntricas de las ciudades, por lo que los inversionistas están buscando terrenos en las zonas aledañas a ciudades importantes (en algunos casos se invierte en el CC y luego en las urbanizaciones aledañas).
(6) El precio pagado por el terreno puede llegar a ser tan alto, que una parte importante, todo e incluso una cantidad aun mayor del valor a generarse por el proyecto, se trasladaría al dueño del terreno.
(7) La empresa dentro del sector estaba diversificada. Había tenido mucho éxito en la construcción y venta de edificios de departamentos de lujo para los sectores A y B, edificios de departamentos para los sectores C, de oficinas sumamente lujosas, así como en la construcción de locales comerciales tipo súper e hipermercado, entre otros.
(8) El estudio de mercado había costado US$ 100,000.00.

(9) En las proyecciones mensuales se respeta la estacionalidad de las ventas.

(10) El monto de la deuda seria aproximadamente igual al 50% de las inversiones relevantes a considerar en la evaluación del proyecto (no incluye Capital de Trabajo).