CASO: MOLICORP S.A. (20 puntos) – EXAMEN FINAL (458)

PROGRAMA : MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS (MBA)

CURSO : DIRECCION DE OPERACIONES Y SUPLLY CHAIN MANAGEMENT

PROFESOR : DANIEL ONCHI

EXAMEN FINAL

CASO MOLICORP S.A. (20 puntos)

Molicorp S.A. es una empresa peruana que se dedica a la producción y comercialización de harinas industriales destinadas principalmente al abastecimiento de la línea de panaderías. Creada por inversionistas propietarios de la empresa Galletas Star Ltda., lleva quince años en el mercado y ha concentrado todas sus operaciones en cuatro establecimientos: una oficina en San Borja (donde funcionan el área administrativa y el área comercial), un almacén de productos terminados en Chorrillos y dos amplias y modernas plantas de producción (almacenes y oficinas de venta) en Pisco y Huancayo.

Como puede observarse en el organigrama, el área administrativa está conformada por los departamentos de Tesorería, Contabilidad, Servicios Generales y Compras. Este último es el encargado de abastecer de insumos y materiales a las plantas y demás áreas de la empresa; una de sus funciones principales es la importación de trigo, el insumo indispensable para la producción.

Por su parte el área comercial está a cargo de la Jefatura de Ventas, que atiende la demanda de los clientes en los puntos de venta instalados en las plantas y el almacén de Chorrillos. Los almacenes de estos puntos de ventas manejan la distribución física de productos terminados a través de terceros (transportistas particulares), por lo que existe un continuo flujo de productos desde las plantas hacia los almacenes, especialmente al de Chorrillos, que tiene el mayor movimiento de ventas.

La empresa tiene el 6% de participación en el mercado; cuenta con una moderna tecnología, infraestructura e instalaciones, pero presenta varias deficiencias en los procesos administrativos, logísticos y de ventas.

Actualmente, se está terminando de implementar una nueva planta de procesamiento de fideos, ubicada en la planta de Pisco, mientras que la de Huancayo ha suspendido sus operaciones porque la demanda solo alcanza el 19% de su capacidad instalada y, de acuerdo con el análisis de costos, no es rentable mantenerla en funcionamiento. Otra iniciativa emprendida consiste en la contratación de personal nuevo en el área de ventas, a quienes se les está capacitando con otra mentalidad y visión.

No hace mucho tiempo Galletas Star Ltda. fue adquirida por el grupo estadounidense Cookei Doo Ltda., lo que obligó a Molicorp S.A. a cambiar las reglas de juego para enfrentarse a un mercado más competitivo y exigente. Por ello, urge un cambio radical en el desempeño de la empresa y en la mentalidad de sus integrantes, especialmente en las superintendencias de las dos plantas, que cuentan aún con poder absoluto en sus regiones.

El principal competidor y líder del mercado es la empresa Molinos del Perú S.A., que ofrece las harinas Santa Rita y Nieve. Es necesario mencionar que el mercado es muy sensible al precio y a la calidad de la harina. La ventaja de Molicorp S.A. es la flexibilidad para diversificar sus productos, de manera que puede producir todo tipo de harina específicas para cualquier industria. Los productos que fabrica regularmente son: harina especial, harina extra (solo para Huancayo), sémola y otras harinas (pizza, fideo chino, galletera, etc.) y fideos.

La elaboración de estos productos requiere los siguientes insumos y materiales:

▪ Trigo: insumo crítico en la fabricación de todos los productos de Molicorp S.A.; se consumen 2,400 TM mensuales a un costo de un millón de dólares. El Departamento de Compras importa este insumo de Estados Unidos y Argentina por su calidad y cumplimiento en la entrega; el proceso de importación demanda, en promedio, dos meses.

▪ Agua: insumo requerido para la transformación del producto terminado; se consumen 1,500 centímetros cúbicos diarios a un costo de 10 mil dólares mensuales.

▪ Vitaminas: insumos complementarios en el proceso productivo; se consumen 100 kilos diarios a un costo de 1,500 dólares mensuales.

▪ Bolsas de polipropileno: se utilizan para empaquetar el producto terminado; se consumen 100 mil unidades mensuales a un costo de 5 mil dólares.

▪ Etiquetas: se utilizan para identificar el producto terminado; se consumen 500 mil unidades mensuales a un costo de mil dólares.

▪ Hilos de fibra trenzada: se utilizan para coser las bolsas de polipropileno; se consumen 500 rollos mensuales a un costo de 150 dólares.

▪ Parihuelas de madera: se utilizan para transportas el producto terminado; existen 100 unidades en la planta de Huancayo y 200 en la planta de Pisco.

▪ Repuestos de maquinarias: se utilizan para el mantenimiento de las maquinarias de transformación; presenta una baja rotación mensual a un costo de 500 dólares.

▪ Equipos: consisten básicamente en cargadores frontales y montacargas para el acarreo de materiales, insumos y productos terminados.

▪ Energía eléctrica: se utiliza para el funcionamiento de las maquinas de transformación; se consumen 10 mil voltiamperios diarios a un costo de 2,500 dólares mensuales.

▪ También se emplean otros insumos: zerolux (120 kilos al mes), ácido ascórbico (51 kilos al mes), ada (9 kilos al mes) y sulfato ferroso (80 kilos al mes).

La empresa no cuenta con un departamento logístico; por ello, estas operaciones recaen en las áreas de Administración y Finanzas, Ventas y Producción, hecho que genera una serie de deficiencias en el desempeño integral de Molicorp S.A. En términos generales, se observa una centralización de funciones en el área de Producción de la planta de Pisco, pues esta fija la cantidad y la calidad de los productos que entrarán a proceso; dirige el abastecimiento de los almacenes de Pisco, Huancayo y Chorrillos y contrata los servicios de transporte para el proceso de distribución (no obstante, el transporte desde el almacén de Chorrillos a los clientes los maneja el jefe de este almacén). Además de ello, esta área participa directamente en las ventas, ya que elige a los clientes, y en el caso especial del afrecho (subproducto de trigo) determina si se venderá en Pisco o si se distribuirá en Huancayo o Lima.

Como parte de los cambios del área comercial, el jefe que se encargaba de controlar los almacenes fue despedido y se creó la Jefatura de Ventas, que supervisa el abastecimiento de los almacenes y la distribución de los productos terminados a los clientes finales mediante la contratación de transportistas particulares; ello ocasiona serios conflictos con el área de Producción de la planta de Pisco. De otro lado, la Jefatura de Administración y Finanzas se encarga de coordinar las importaciones de trigo con el Superintendente de Producción en función al programa establecido. El requerimiento nace en Producción; la Jefatura de Administración y Finanzas evalúa la disponibilidad de pago; la Gerencia General aprueba al proveedor; y Compras efectúa la importación.

La distribución a los clientes finales se realiza bajo la dirección separada de los tres almacenes por intermedio de servicios de terceros; los canales de distribución son los siguientes: MolineraMayorista-Minorista-Cliente; y algunas veces, directamente Molinera-Cliente Final.

Los jefes de almacenes tratan de coordinar con las diferentes áreas el movimiento de los materiales y productos terminados, pero su labor se ve prácticamente limitada al control físico y de seguridad de los productos almacenados. En Pisco y Huancayo la decisión la toma el Superintendente de Producción.

En los últimos meses, la desorganización logística de Molicorp S.A. se ha incrementado alarmantemente y ha originado que la participación en el mercado disminuya al 6%. Frente a esta situación, la Gerencia General decidió contratar al Ingeniero Roberto García, para que realice un estudio de los procesos logísticos de Molicorp S.A. y proponga alternativas de solución que permitan mejorar el desenvolvimiento, la eficiencia y la productividad de las operaciones. Tres semanas después, luego de haber visitado todas las instalaciones de la empresa, el Ing. García hizo entrega de un informe preliminar basado en los siguientes puntos:

 ➢ El Departamento de Compras administra las adquisiciones de materiales e insumos, incluyendo las importaciones, de forma deficiente, pues toma los pedidos por presión de los clientes internos, cuya jerarquía en la organización es más alta.

➢ El área de Producción se ocupa de la transferencia interna de los materiales y, además, elabora pronósticos, casi siempre deficientes, sin coordinar con las otras áreas involucradas.

➢ La distribución física de los productos terminados en Lima (la distribución desde el almacén de Chorrillos hasta los clientes) se encuentra a cargo de la Jefatura de Ventas, mientras que la de provincias es manejada por Producción en las plantas de Pisco y Huancayo.

➢ No existe un pronóstico o previsión de la demanda, sino que se trabaja en función de las estadísticas de los meses anteriores; recientemente, la Jefatura de Ventas ha empezado a elaborar análisis de mercado y proyección de ventas en coordinación con Producción.

➢ El Departamento de Compras realiza el proceso de órdenes de compra baja la directiva y liderazgo del área de Producción.

➢ El área de Producción es la única que participa en la programación de producción.

➢ Existe un evidente conflicto de intereses entre la Jefatura de Administración y Finanzas, el área de Producción y la Jefatura de Ventas.

➢ La coordinación entre los almacenes y entre estos y las demás áreas es deficiente por falta de infraestructura de comunicación.

➢ No existe ningún tipo de sistema mecanizado: casi el 98% de las operaciones se realiza de forma manual; y el resto, con las hojas electrónicas y procesadores de texto sin formatos estandarizados.

➢ La información sobre el control de “inventarios” de cada almacén se maneja de forma diferida; las verificaciones se realizan vía telefónica o fax.

➢ La empresa solo cuenta con diez computadoras personales, sin conexión de red. Los programas informáticos de gestión tampoco presentan una estandarización de formatos. Solo existe un sistema contable desarrollado a medida.

El Gerente General leyó atentamente lo mencionado por el Ing. García, quedó pensativo por unos instantes y dijo para sí: “Ojalá pronto nos entregue las recomendaciones sobre lo que debemos hacer al respecto”.

Se pide:

Las propuestas para mejorar la competitividad de Molicorp

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